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Führung in Zeiten digitaler Transformation und Industrie 4.0

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Führung in Zeiten digitaler Transformation

und Industrie 4.0

Eine Sache, die auch die digitale Transformation nicht ändern wird, ist folgende: Menschen werden von Menschen geführt, nicht von Maschinen. Egal wie rasant die Branchen und Märkte sich heutzutage verändern, so lange dort Menschen arbeiten, brauchen sie eine Führung, die in der Lage ist, sich den immer wechselnden Herausforderungen zu stellen und so langfristig für den Erfolg eines Unternehmens sorgt. Wir schauen uns die verschiedenen Herausforderungen für eine neue, zeitgemäße Leadership-Kultur an.

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Was bedeutet Führung überhaupt?

Bevor wir weiter über die Anforderungen an zeitgemäßes Leadership sprechen, schauen wir uns an, wie wir Führung eigentlich definieren.

Führung ist die gezielte Ausrichtung des Handelns der Mitarbeiter zur Verwirklichung der Unternehmensziele. Es geht vor allem darum, Arten der Zusammenarbeit zu kreieren, denn die wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch Technologien, sondern durch die Menschen dahinter.

Aus soziologischer Sicht erfüllt Führung auch immer ein Bedürfnis. Ein Bedürfnis, das entsteht, sobald in einer Gruppe ein klares Ziel definiert wird.

Alle Tätigkeiten, die im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern umgesetzt werden, dienen letztendlich dem (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens.

Neue Herausforderungen an die Führung durch die digitale Transformation und Industrie 4.0

Nicht nur die Technologie hat in den letzten zwanzig Jahren bahnbrechende Veränderungen durchlebt, durch die Digitalisierung verändern sich auch nachhaltig alle Märkte und Branchen der heutigen Zeit. Unternehmen sehen sich nicht nur mit einer stetig steigenden Geschwindigkeit von Entscheidungen und Entwicklungen konfrontiert, sondern im Zuge dessen müssen sie sich auch mit veränderten Anforderungen an die Arbeitswelt durch die nachfolgenden Arbeitnehmer-generationen auseinandersetzen.

Wie schaffen wir es also, all diese Veränderungen gewinnbringend in einem Unternehmen umzusetzen, neue Führungsstile zu entwickeln und so allen Anforderungen – strukturell und kulturell – gerecht zu werden? In dem wir uns bewusstmachen, dass die digitale Transformation ein ganzheitlicher Prozess ist. Alle Mitarbeiter müssen im Transformationsprozess mitgenommen werden und ein Bewusstsein dafür entwickeln, warum Veränderungen stattfinden und wie sich dies langfristig auf ihren eigenen Arbeitsalltag auswirkt.

Keine leichte Aufgabe, beachtet man die Tatsache, dass wir es innerhalb eines Unternehmens hier mit völlig unterschiedlichen Arbeitnehmer-Generationen zu tun haben. Diese Aufgabe verlangt nach einem stabilen und zukunftsorientierten Leadership.

Start with Why

Der Konflikt lautet: Old Work vs. New Work. Das heißt wir erleben derzeit einen kulturellen Clash zwischen der alten 9-5 Mentalität, die es gewohnt war, Anweisungen „von oben“ zu bekommen und diese auszuführen und der neuen Generation von Arbeitnehmern, die ein agiles Umfeld, Freiheit und Flexibilität einfordern. Die Frage nach dem „Warum“ ist hier mindestens genauso wichtig, damit gute Ergebnisse erzielt werden, wie ein Gefühl von Zugehörigkeit. Alte hierarchische Strukturen fördern unter den neuen Rahmenbedingungen keine guten Ergebnisse mehr. Es geht viel mehr weg von einer Prozesskultur hin zu einer ergebnisorientierten Arbeitswelt.

Dieser kulturelle Umschwung der Arbeitswelt äußert sich eben auch auf der Führungsebene. Was passiert, wenn Mitarbeiter nicht mehr einfach auf Anweisungen von oben reagieren? Was muss ich auf der Managementebene verändern, damit trotzdem weiterhin alle gemeinsam den Weg zum Erfolg gehen?

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Führung 4.0

Führung 4.0 braucht vor allem Raum und Zeit, um sich zu entwickeln. Nicht nur auf der Führungskräfteebene, sondern im gesamten Unternehmen. Allerdings ist der Zeitfaktor eine begrenzte Ressource. Um eine Einstellung wie zum Beispiel ‚Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser’ kulturell zu verankern, muss zunächst das Mindset vieler Mitarbeiter gefördert werden.

Kulturelle Veränderungen eines Konzerns müssen deshalb mit guter Kommunikation, Transparenz und Geduld eingeführt werden. Gerade wenn verschiedene Erwartungen an einen Arbeitsplatz gestellt werden, verschiedenen Ansprüche gerecht werden soll, bedarf es einer guten Leadership-Kultur.

Die Kernkompetenz in der heutigen Zeit ist dabei Digital Leadership. Manager, die ihre Mitarbeiter in der digitalisierten Arbeitswelt führen wollen müssen selbst neben den allgemeinen Managementfähigkeiten ein umfassendes Verständnis der digitalen Transformationsprozesse und Herausforderungen mit sich bringen. Nur wer ein wirkliches Verständnis davon hat, kann auch seinen Mitarbeitern realistische und aussagekräftige Perspektiven für die Zukunft bieten und so das gesamte Unternehmen trotz steigernder Flexibilität und Agilität profitabel in das neue Zeitalter führen.

Die neuen Führungskräfte müssen nicht nur auf die personellen Herausforderungen vorbereitet sein, sondern auch auf die digitalen Herausforderungen. Diese ändern sich in einem immer schnelleren Tempo und stellen die Unternehmen vor immer neue Aufgaben.

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Einblicke aus der Praxis - Drei Fragen an Andreas Klein

Andreas Klein • Autor • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Unternehmensführung

Andreas Klein

Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM

Andreas Klein, Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM bekleidete als diplomierter Maschinenbau-Ingenieur seit mehr als 20 Jahren Führungspositionen mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten bis zu ganzheitlicher Verantwortung in der Unternehmensleitung– national, sowie international. Mittlerweile ist er freiberuflich tätig und setzt seine Expertise in Beratungs-, Beirats oder Aufsichtsratsfunktionen für unterschiedliche Unternehmen und Start-Ups ein. Während unseres Webinars zum Thema „Führung in digitalen Zeiten“ hat er uns ein paar Einblicke aus der Praxis gewährleistet.

Herr Klein, auf welcher Unternehmensebene würden Sie die Verantwortung für eine neue Führung in Zeiten der digitalen Transformation und Industrie 4.0 verorten?

Andreas Klein: „Wir sind im heutigen Zeitalter gut damit beraten, uns von klassischen ‚Top-Down‘ Modellen zu verabschieden. Daher würde ich diese Frage so beantworten, dass jede Ebene eines Unternehmens an der Entstehung einer neuen Führungskultur beteiligt ist. Schließlich kommen die Treiber der Digitalisierung und somit der veränderten Arbeitswelt auch nicht nur aus der Führungsebene, sondern auch von den Mitarbeitern an der Basis. Grundsätzlich findet die Entwicklung eines neuen Führungsstils zwar auf der Managementebene statt, allerdings geht es eben auch um die Anpassung von Prozessen sowohl auf struktureller, als auch sozialer Ebene. Das wiederum schließt auch die Modifikationen nicht nur von eben genannten Strukturen mit ein, sondern hat auch eine Anpassung von den Aktivitäten und dem Verhalten der Mitarbeiter zur Folge. Führung muss, so wie die Arbeitsprozesse auch, in Zukunft agiler werden. Wir müssen in der Lage sein, schneller Entscheidungen zu treffen und dafür gilt es auch, sich als Führungsposition durchaus auch mal zurückzunehmen und seinen Mitarbeitern mehr Befugnisse und Entscheidungskompetenzen zuzusprechen. Für manche vielleicht Art von Kontrollverlust, ist dabei aber die logische Konsequenz von einer Firmenkultur, die zunehmend auf Augenhöhe ausgelebt und nicht mehr hierarchisch strukturiert ist.“

Wenn sich die Arbeitskultur eines Unternehmens verändert und somit auch der Führungsstil, glauben Sie, dass dies auch zu Problemen innerhalb der Belegschaft führen kann? Und wenn ja, wie kann man diese Probleme vermeiden?

Andreas Klein: „Seien wir ehrlich – wer von Ihnen hat schon einmal die Aussage gehört: ‚Warum sollen wir das ändern, das haben wir immer schon so gemacht?‘ Ich bin mir sicher, so einige, die in der Vergangenheit einmal versucht haben, Prozesse zu verändern. Solche Abwehrhaltungen begegnen uns auch im Bereich digitaler Transformation – wie sollte es auch anders sein. Machen wir uns bewusst, dass wir es in jedem Betrieb mit verschiedenen Arbeitnehmergenerationen zu tun haben. Diese haben komplett unterschiedliche Vorstellungen davon, wie ihr Arbeitsalltag zum Beispiel aussehen soll. Die große Herausforderung liegt darin, im Rahmen der Transformation einen Konsens in Bezug auf das Mindset Ihrer Mitarbeiter erzeugen. Das funktioniert aber nur, wenn Sie mit Geduld und Know-how arbeiten. Die Transformation ist ein ganzheitlicher Prozess und er betrifft eben nicht nur die Führungsebenen, sondern alle Abteilungen und organisatorischen Bereiche im Unternehmen. Setzen wir auf Aufklärung während des gesamten Prozesses, sind wir kommunikativ und haben wir Geduld. Sie sollten Ihren Mitarbeitern ebenso Weiterbildungen anbieten, um das Verständnis zu skalieren – natürlich immer im Rahmen des Möglichen für den einzelnen Mitarbeiter. Nehmen Sie sie auf der Reise in ein neues Zeitalter in Ihrem Unternehmen mit, statt Sie einfach mit neuen Arbeitsweisen zu konfrontieren und mit ihren Gedanken dazu alleine zu lassen.“

Herr Klein, welchen Rat geben Sie einem Manager, der mit der Aufgabe konfrontiert ist, nicht nur eine starke Digital Leader Persönlichkeit zu entwickeln, sondern auch seine Mitarbeiter souverän während der digitalen Transformation, sowie in der Zukunft, zu führen?

Andreas Klein: „Haben Sie wieder den Mut zur Führung von Menschen und nicht von KPI. Agieren Sie mit Empathie, Wertschätzung und bieten Sie eine Perspektive. Mitarbeiter Ihres Unternehmens brauchen alle drei genannten Punkte. Mit Empathie schaffen Sie Verständnis für die Problemstellungen Ihrer Arbeitnehmer, durch Wertschätzung erfahren Ihre Probleme und Anliegen eine Daseinsberechtigung und sind Sie im Stande, Ihnen eine Perspektive zu bieten, werden Sie ein erhöhtes Commitment in der Belegschaft erleben.
Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen und investieren Sie in sie. Dann werden Sie Ihr Unternehmen gemeinsam erfolgreich durch die stürmischen Zeiten der digitalen Transformation navigieren.“

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Sie wollen mehr über das Thema Führung in digitalen Zeiten wissen?

Gerne tauschen wir uns mit Ihnen aus, unterstützen Sie dabei, sich auf den Weg zumachen und stehen als starker Partner an Ihrer Seite! Sprechen Sie uns gerne an!

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Künstliche Intelligenz im Unternehmenseinsatz

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Künstliche Intelligenz
im Unternehmenseinsatz

Zukunftsmusik oder Status Quo?

Künstliche Intelligenz (kurz: KI), gehört zu den Schlüsseltechnologien der Digitalisierung und ist somit Teil der digitalen Transformation. Für viele KMU scheint diese Technologie noch in weiter Ferne. Wir zeigen Ihnen, dass KI im Unternehmenseinsatz näherliegt, als Sie vielleicht denken.

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KI – Teil unseres Zeitgeschehens

Es gibt auch heute schon einige Anwendungen von Künstlicher Intelligenz, sogar in unserem ganz normalen Alltag. Denken Sie nur einmal an Fahrassistenten. Dank intelligenter Abstandssensoren, die die kognitiven Fähigkeiten des Menschen nachbilden, wird das Autofahren nicht nur sicherer, sondern immer eigenständiger. Die Maschine Auto nimmt dem Menschen Teile seiner Aufgaben ab und verringert so das Risiko menschlichen Versagens. Genauso sind Sprachassistenten wie Siri und Alexa schon seit einiger Zeit in unserem Alltag integriert.

Künstliche Intelligenz und Industrie 4.0

Künstliche Intelligenz kann aber noch viel mehr, gerade in der Industrie. Die KI ist dabei die logische Konsequenz aus der Entwicklung im Bereich Digitalisierung und Industrie 4.0. Die Digitalisierung zeichnete sich in den letzten Jahrzehnten vor allem durch die Computerisierung und eine hohe Konnektivität aus. Vorrangig bezeichnet die Künstliche Intelligenz die Fähigkeit von Maschinen, Lernprozesse eigenständig zu durchlaufen. Dadurch sollen für den Einsatz in der Industrie zukünftig viele Nutzungspotenziale ausgeschöpft werden.

In der Industrie 4.0 geht es dabei um vier verschiedene Aspekte: Sichtbarkeit, Transparenz, Prognosefähigkeit und Adaptierbarkeit.

Künstliche Intelligenzen sollen zukünftig also Prozesse nicht nur aufzeigen, sondern diese auch verstehen und so Prognosen herstellen, die Unternehmen dazu befähigen, auf vielfältige Eventualitäten vorbereitet zu sein. Dadurch werden selbstoptimierende Geschäftsprozesse erzielt – alle auf Basis von maschinellem Lernen.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen im Bereich KI aktuell?

Digitalisierung ist ganz klar die technische Voraussetzung für KI im Unternehmenseinsatz. Wenn KI die Konsequenz digitaler Transformation ist, muss in einem Unternehmen also auch eine Digitalisierung der Prozesse stattgefunden haben. Dies ist allerdings noch nicht in allen KMU zu beobachten.

Darüber hinaus muss auch eine genügend umfangreiche Datenbasis und Dateninfrastruktur vorhanden sein, um KI einzusetzen – Nur weil ein Unternehmen zunehmend digitalisiert arbeitet, heißt es noch nicht, dass ausreichend Daten in hinreichender Qualität gesammelt und auch ausgewertet werden können, um mit künstlichen Intelligenzen in die Zukunft der Industrie voranzuschreiten.

Schlussendlich stehen viele Unternehmen auch vor der Herausforderung, dass neben den technischen Voraussetzungen die menschlichen Potenziale nicht ausreichend vorhanden sind. Das bedeutet, vielen fehlt es schlichtweg an genügend Fachkräften mit umfassendem Know-How, um KI zu implementieren und an die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen.

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KI im Unternehmen

Anwendungsbereiche und Potenziale

Wenn wir untersuchen, welche Unternehmensbereiche am besten geeignet sind, um zukünftig künstliche Intelligenz zu implementieren, so wird deutlich, dass wir zukünftig ein breites Feld bedienen können. Absolute Spitzenreiter in der Analyse sind dabei die Bereiche Logistik, Produktion, Einkauf und Beschaffung, Service- und Kundendienst sowie die IT. Hier liegen die größten Potenziale für den KI Einsatz im Mittelstand verborgen. Dank künstlicher Intelligenz können in diesen Bereichen viele Prozesse optimiert werden. 


Sprechen wir von künstlicher Intelligenz im Unternehmen, so handelt es sich meist um eine der drei folgenden Arten der KI.

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Maschinennahe künstliche Intelligenz

Hierbei findet der KI-Einsatz direkt an einer Maschine, bspw. in der Produktion eines Unternehmens, statt. Durch Sensoren werden zum Beispiel Maschinendaten gesammelt. Durch maschinelle Lernverfahren können so unter anderem der Zustand einer Maschine beurteilt und Fehler schneller erkannt werden. Darüber hinaus kann maschinennahe KI auch als Grundlage für Assistenzsysteme für Bediener fungieren.

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Prozessnahe künstliche Intelligenz

Prozessnahe KI wertet verteilte Datenquellen aus und analysiert beispielsweise den Zustand einer gesamten Fertigungsanlage. Hier geht es also nicht mehr nur um eine einzelne Maschine, sondern um einen Zusammenschluss aus einzelnen Stationen eines Arbeitsprozesses. Im Bereich Smart Maintenance werden hier mittlerweile schon gute Fortschritte erzielt. Mit Hilfe von KI lassen sich z.B. Gesundheitsmonitoren für Fertigungsanlagen installieren. Diese liefern eine durchgängige Analyse von Maschinendaten und leiten daraus Statusberichte oder auch Handlungsempfehlungen ab. So wird unter anderem die Planbarkeit von Prozessen in der Wartung und Instandhaltung von Fertigungsanlagen verbessert.

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KI für die Supply Chain

Die dritte Art von KI im Unternehmenseinsatz beschäftigt sich mit der internen Wertschöpfungskette. Transaktionsdaten, Absätze und Liefertermine werden zum Beispiel durch die KI analysiert und durch die bereitgestellten Daten können bessere Prognosen erstellt werden. Die ganze Wertschöpfungskette kann im Umkehrschluss davon optimiert werden. So profitieren nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Zulieferer, Abnehmer und schlussendlich der Endverbraucher von der KI.

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KI im Unternehmenseinsatz - Von der Planung bis zur Umsetzung

Dr.-Ing. Sebastian Von Enzberg • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Experte Künstliche Intelligenz

Sebastian von Enzberg

Senior Experte und Gruppenleiter Industrial Analytics

Sebastian von Enzberg ist als Senior Experte und Gruppenleiter Industrial Analytics bei Fraunhofer IEM tätig. Er fungiert außerdem als KI-Trainer im Kompetenzzentrum Digital in NRW. In dieser Funktion unterstützt er Unternehmen bei der Befähigung für den Einsatz von KI und Data Analytics. In unserem Webinar „KI im Unternehmenseinsatz“ hat er uns Einblicke gegeben, wie die ersten Schritte in Richtung KI im Unternehmen aussehen können.

Herr von Enzberg - wie kann ich als Unternehmen herausfinden, ob und in welchem Bereich KI in meinem Unternehmen eine Option ist?

SvE: „Wie bei jeder Implementierung von neuen Prozessen machen wir zunächst eine Potenzialanalyse. Nehmen wir als Beispiel die Umsetzung von KI bei BENTELER im Bereich Smart Maintenance: Zunächst haben wir ein Domänenverständnis aufgebaut. Das heißt, wir haben uns angeschaut, wie die Maschinen funktionieren, wie sie in einer Fertigungsanlage untereinander kommunizieren und welche Abhängigkeiten bestehen. Wir haben untersucht, ob es Zusammenhänge gibt, die durch KI abgebildet werden können. Welche Fehler können zum Beispiel vermieden werden, wenn wir durch künstliche Intelligenz rechtzeitig Prozessstörungen kommunizieren können? Im konkreten Fall von BENTELER ging es darum, durch die Vorhersage von Stromspitzen am Motor Ausfälle des Schrottbandes zu vermeiden.

Allgemein heißt das, das Domänenverständnis Ihrer eigenen Unternehmensbereiche strukturiert aufzunehmen und zu schauen, in welchem Bereich künstliche Intelligenz tatsächlich hilfreich sein kann.“

Was passiert nach der ersten Einschätzung?

SvE: „Haben Sie einen Bereich gefunden, in dem KI für Sie in Frage kommt, geht es darum, eine Dateninventur, bspw. mit einer Datenlandkarte durchzuführen. Welche Daten sind bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden? Haben Sie bereits eine geeignete Dateninfrastruktur, um die Grundlagen für maschinelles Lernen bereitzustellen? Falls nicht, haben Sie die Möglichkeit, diese zu entwerfen und selbst aufzubauen?

Maschinelles Lernen kann nur auf Basis der Auswertung von genügend, qualitativ hochwertigem, Datenmaterial stattfinden. Hinzu kommt, dass Sie eine globale Analyse von Unternehmensprozessen, Benutzerschnittstellen, IT-Systemen und Produktionsressourcen brauchen, um die KI erfolgreich zu implementieren. Die KI, also das Maschinelle Lernen, wird dann umgesetzt durch die Analyse all dieser Prozesse, dem Einsatz eines individuellen Modells X mit den Unternehmensdaten und der anschließenden Überprüfung dieses Modells.“

Dies klingt nach sehr vielseitigen Anforderungen - können Unternehmen das alleine überhaupt leisten?

SvE: „In der Tat kann es schwierig sein, all das aus eigener Kraft umzusetzen. Vielen Unternehmen fehlt es bislang noch an genügend Fachkräften, die auf den Einsatz von KI und Data Analytics spezialisiert sind. Hinzu kommt, dass es keine allgemein gültigen KI-Systeme gibt.

Eine künstliche Intelligenz kann so individuell sein wie das Unternehmen, in dem sie eingesetzt werden soll. In diesem Fall gibt es aber immer die Möglichkeit, sich Experten von außen in das eigene Unternehmen zu holen. Vertrauen Sie auf die Expertise von Spezialisten im Bereich KI und digitale Transformation. Das Kompetenzzentrum Digital in NRW ist hierbei zum Beispiel ein guter Ansprechpartner. Hier finden Sie die Experten, die Sie brauchen, um die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen voranzutreiben.“

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Sie wollen mehr über Data Analytics und KI lernen?

 Wir bieten aktuell eine Schulungsreihe zum Thema „Industrial Data Analytics“ an. Hier bekommen Sie Tipps für die praktische Umsetzung und Expertenwissen aus erster Hand.

Weitere Infos finden Sie unter www.iem.fraunhofer.de/academy

Sie wollen sich einfach mal austauschen, sich auf den Weg machen und suchen noch einen starken Partner an Ihrer Seite? Sprechen Sie uns gerne an!

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Leistungen - digital academy

Digital Innovation Day

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Digital Innovation Day

für 200 Ingenieure eines internationalen Mineralölkonzerns


Die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung industrieller Prozesse eröffnet neue Potentiale für die Instandhaltung, um Stillstandzeiten zu reduzieren, die Verfügbarkeit von Anlagen zu erhöhen und dem steigenden Kostendruck zu begegnen.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Ein Unternehmen der Mineralölverarbeitung in Süd-Ost-Asien stand vor Herausforderung, diese Potentiale zu erschließen und erste Schritte in der digitalen Transformation der Instandhaltung zu gehen. Damit Digitalisierung nicht zum Selbstzweck wird, galt ein besonderes Augenmerk darauf, real existierende Probleme durch digitale Lösungsideen zu adressieren, das gesamte Team der Instandhaltung für dieses Thema zu sensibilisieren, mitzunehmen und aktiv in den Transformationsprozess einzubeziehen. Denn oftmals haben speziell Mitarbeiter mit Erfahrungen aus dem Feld sehr gute Ansätze, trauen sich jedoch aufgrund einer gelebten Null-Fehler-Kultur nicht, Probleme und Herausforderungen offen anzusprechen. Wie mobilisiert man also 200 Ingenieure, um gemeinsam an Problemen und Ideen zu arbeiten? Wie sensibilisiert man das Thema digitale Transformation und wie schafft man den Anfang für eine fruchtbare Innovationskultur im Unternehmen?

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Mit dem Digital Innovation Day sind wir als Fraunhofer IEM gemeinsam mit dem Unternehmen genau diese Dinge proaktiv angegangen: Wir schafften Raum und Rahmenprogramm für einen Tag, um frei und kreativ über Probleme und potentielle Lösungen zu sprechen, um Erfahrungen auszutauschen und den Innovationsgedanken zu verankern.

Digital Innovation Day für 200 Ingenieure eines internationalen
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Über 200 Ingenieure, die für die Instandhaltung von Produktionssystemen zuständig sind, haben sich im Rahmen eines Wettbewerbs in Teams geformt, gemeinsam Probleme im Instandhaltungsprozess diskutiert und Lösungen erarbeitet. Dabei wurden die Teams von Methoden-Coaches begleitet. Die Teilnehmer lernten gemeinsam an Ideen zu arbeiten, tauschten Erfahrungen mit international verteilt agierenden Kollegen aus und lernten intuitiv durch die praktische Anwendung neue Methoden des Innovationsmanagements kennen. Die beteiligten Mitarbeiter und das obere Management waren von der Veranstaltung begeistert und sehen diesen Tag als wichtigen Meilenstein im digitalen Transformationsprozess. 


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kundennutzen.

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Commitment und Begeisterung der Mitarbeiter für das Thema digitale Transformation

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Länderübergreifender Wissens- und Erfahrungsaustausch auf Augenhöhe

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Neue Ideen zur Lösung und Verbesserung von Problemen in der Instandhaltung

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Methoden zur Problemidentifikation und Ideenfindung

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Methoden zur Bewertung von Problemen und Ideen (Investments durch Spielgeld etc.)

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Kreativitätstechniken

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Leitfäden für die Coaches

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Laban Asmar S dto

Laban Asmar

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Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen

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Wie kann der Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen erfolgen und auch hilfreich sein?

Für die Gestaltung der digitalen Transformation gibt es keinen Königsweg. Je nach Branche und Unternehmensgröße sind die Herausforderungen von Unternehmen unterschiedlich – die Lösungsansätze jedoch oft ähnlich. Das wesentliche Kennzeichen für die digitale Transformation ist: Vernetzung. Das gilt nicht allein für die Verknüpfung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens, sondern auch für die Vernetzung der Unternehmen untereinander.

Und nun?
Mehr Vernetzung. Mehr Wissen. Mehr Innovationskraft:

Den Herausforderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, können Unternehmen auch gemeinsam begegnen. Der Austausch von Erfahrungen und Erfolgsgeschichten ist ein wichtiges Instrument, um die Digitalisierung im Mittelstand voranzutreiben. Unser Ziel ist es, Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen sowie Vertreter von Hochschul- und Forschungseinrichtungen regelmäßig zu Gesprächen und Diskussionsrunden zusammenzubringen. Gemeinsam werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze zu aktuellen Themen besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

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Austausch fördern

Es wird deutlich, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, um den Austausch mit Unternehmen zu fördern. Hierbei steht das gemeinsame Arbeiten und Diskutieren im Vordergrund, weg vom Konkurrenzdenken, hin zu einem effizienten und effektiven Miteinander.
Ein Beispiel hierfür sind die verschiedenen Fachgruppen vom Fraunhofer IEM. In den drei thematisch unterschiedlichen Fachgruppen „Industrie 4.0“, „Systems Engineering“ und „IT Security“ werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen
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Weitere Informationen zu den Fachgruppen finden Sie hier:

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Ricarda Huyeng • Kontakt • dto • Fraunhofer IEM

Ricarda Huyeng

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Pay-per-Use

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Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Unternehmen stehen vielfach vor ähnlichen Herausforderungen: Produkte der Wettbewerber gleichen sich immer weiter an, Kunden orientieren sich zunehmend am Preis und Margen sinken. Eine Gegenstrategie ist die Differenzierung durch produktbegleitende Dienstleistungen und deren Bündelung mit dem Produkt zu Gesamtlösungen. Anstelle eines einmaligen Kaufpreises, werden regelmäßige Zahlungen geleistet, welche neben der Nutzung auch die Wartung, Ersatzteile, Reparaturen etc. abdecken können.

Neue Lösung – alte Lösung?

Die vermeintliche alte Idee eines Lösungsanbieters bekommt durch die Digitalisierung und Vernetzung einen neuen Schub: Hersteller erhalten vielfältige Informationen über den Zustand und die Nutzung ihrer Produkte beim Kunden. Serviceverträge und Verfügbarkeitssicherungen können mit weniger Aufwand eingehalten werden. Beispielsweise ermöglichen Informationen bezüglich des voraussichtlichen Ausfalls von Bauteilen eine vorausschauende und bedarfsgerechte Wartung. Zuletzt kann der Abrechnungsprozess vollständig digitalisiert werden, wodurch die Kosten für derartige Modelle sinken.

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Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Hersteller von Spülmaschinen für den gewerblichen Gebrauch gerät zunehmend in den Wettbewerb mit Maschinen aus dem Privatkundenbereich: Bei der Kaufentscheidung vernachlässigen einige Gewerbekunden die Betriebskosten und favorisieren einen niedrigeren Anschaffungspreis. Zukünftig sollen Kunden pro Spülzyklus für die Nutzung des Systems bezahlen und keine Kosten für Reinigungschemie, Wartung und Reparatur tragen. Der Anschaffungspreis entfällt und die Lebenszykluskosten werden transparent und planbar. Es wird eine Differenzierung zu vermeintlich günstigeren Wettbewerbern erreicht und das Erlöspotential eigener Reinigungschemie erschlossen.

Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Bild 1: Pay per Use entspricht dem Prinzip der Bezahlung pro Nutzung – heute allerdings vollständig digital, automatisch und ohne Münzautomat

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Wie kann mein Unternehmen diese Chance nutzen?

Zum einen ist es wichtig, die Kunden zu analysierten, um das Marktpotential und die Akzeptanz eines Pay per Use-Modells zu bewerten. Zum anderen sollte das technische Potential des Produkts analysiert werden, um einfach Funktionen wie die automatische Nachlieferung von Verbrauchsmitteln zu realisieren. Bereits mit zwei moderierten Workshops können die Potentiale herausgestellt und ein erstes Konzept entwickelt werden, welches Ihnen eine Entscheidungsvorlage für das weitere Vorgehen bietet. Sprechen Sie uns gerne hierzu an!

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Autor Martin Rabe dto

Martin Rabe

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung
 des Unternehmenserfolgs

Das Lösungsgeschäft gewinnt zur Sicherung des Unternehmenserfolgs zunehmend an Bedeutung. Gründe dafür sind unter anderem die Angleichung von Produkten hinsichtlich Preis und Qualität, die Notwendigkeit des Lösens von Kundenproblemen und die langfristige Bindung von Kunden sowie die Weiterentwicklung des Systemgeschäfts [DHV19] [LM12]. Zusätzliche Relevanz verleiht dem Lösungsgeschäft das Innovationspotential aus der Digitalisierung. Datenbasierte Services bilden die Basis für die Neugestaltung des Lösungsportfolios (Predictive Maintenance), das Angebot neuartiger Nutzenversprechen (Verfügbarkeitsgarantie) oder die Implementierung neuer Erlösmodelle (Pay per Use). Die Transformation zum Lösungsanbieter wird so beschleunigt.

Was ist das Lösungsgeschäft überhaupt?

Das Lösungsgeschäft lässt sich anhand des Portfolios der Geschäftstypen erläutern. Es gliedert sich in zwei Achsen. Die X-Achse beschreibt das Merkmal „Individualisierung des Angebots“, während die Y-Achse die „Verbundenheit der Transaktionen“ einbezieht.

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Geschäftstypen

1) Produktgeschäft: Bei geringer Ausprägung der beiden Merkmale wird von einem Produktgeschäft gesprochen. Unternehmen vertreiben hier standardisierte, voneinander unabhängige Hardware, Software oder Dienstleistungen, wie zum Beispiel Kompressoren.

2) Systemgeschäft: Ist der Kompressor darüber hinaus Teil eines aufeinander abgestimmten Produktsystems, wird von einem Systemgeschäft gesprochen. Entscheidend ist dabei, dass die Verbundenheit der Transaktionen gesteigert wird. Erwirbt der Kunde einen Kompressor, begünstigt dieser Kauf den Kauf weiterer komplementärer Komponenten. Bezogen auf das Beispiel „Druckluftsystem“ können diese u.a. Stationen zur Druckluftspeicherung und -aufbereitung sein.

3) Lösungsgeschäft: Aufbauend auf dem Produktsystem ist es Unternehmen möglich, ihr Systemgeschäft zum Lösungsgeschäft auszubauen. Das bestehende Produktsystem wird hierzu durch individuelle Dienstleistungen ergänzt, um spezifische Kundenprobleme zu lösen. Beispielhaft für eine solche Lösung ist die Kombination aus dem beschriebenen Kompressor-Produktsystem und einer kundenindividuellen Druckluft-Auslastungs- sowie Energiebedarfsanalyse [Kae20c].

4) Kundenindividuelles Produktgeschäft: Im unteren rechten Quadranten des Portfolios wird das kundenindividuelle Produktgeschäft beschrieben. Analog zum Lösungsgeschäft ist hier die Individualisierung des Angebots hoch. Im Gegensatz dazu wird die Hardware, Software oder Dienstleistung jedoch unabhängig von anderen Marktleistungen angeboten. Die Verbundenheit der Transaktionen ist somit gering. Exemplarisch kann hier der Vertrieb eines kundenindividuell entwickelten Kompressors angeführt werden.

Abbildung 1: Portfolio der Geschäftstypen am Beispiel eines Herstellers von Druckluftsystemen [LM12]; Bildquellen: [BOG20] [Kae20] [Kae20a] [Kae20b] [Kae20c]

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Wie kann Sie das Digital Transformation Office bei der Umsetzung des Lösungsgeschäfts unterstützen?

Als Digital Transformation Office unterstützen wir Sie bei den drei fundamentalen Schritten zur Planung Ihres Lösungsgeschäfts.
Die Basis bildet die fundierte Analyse der Ausgangssituation, die der Ableitung einer erfolgversprechenden, strategischen Stoßrichtung dient.

Darauf aufbauend erfolgt die detaillierte Planung des Lösungsportfolios sowie dessen Einbettung in ein maßgeschneidertes Geschäftsmodell.
Mit der Planung der organisatorischen Voraussetzungen sowie der Prozesse und Strukturen wird das Lösungsgeschäfts abschließend zur Umsetzung gebracht.

Sprechen Sie uns gerne dazu an!

 

Literaturverzeichnis

[BOG20] BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG: Boge Projekt-Planungshilfe für Planer und Ingenieursbüros.
Unter: https://www.boge.com/de/planungsdaten-bim, 30.06.2020

[DHV19] Driedonks, B.; Hengstebeck, B.; Viertler, M.: What`s wrong with solutions selling – and how to put it right. McKinsey & Company, Dezember 2019
[Kae20] Kaeser Kompressoren SE: Trockenverdichtende Kolbenkompressoren in Industriequalität: Serien KCTD und KCT,
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/kolbenkompressoren/stationaere-kolbenkompressoren/trocken-verdichtende-industriekompressoren/, 30.06.2020

[Kae20a] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftaufbereitung und Kondensattechnik.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20b] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftspeicherung und Druckhaltung.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20c] Kaeser Kompressoren SE: Analyse und Beratung.
Unter: https://www.kaeser.de/service/analyse-und-beratung/, 30.06.2020

[LM12] Linz, C.; Müller-Stewens, G.: Lösungsanbieterstrategie. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Zfbf Sonderheft 65/12, 2012

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Lennard Haarmann

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Leadership, Transformation, Collaboration

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Leadership, Transformation, Collaboration

Wie gestaltet sich die Wertschöpfung von morgen? Dynamisch vernetzt? Autonom? Welche Auswirkungen ergeben sich innerhalb der Organisationsstrukturen? Wie können Sie die notwendigen Kompetenzen sicherstellen? Wo Konzerne neue Stellen schaffen, sind die Ressourcen in kleinen und mittleren Unternehmen oft begrenzt.  Ein geeignetes Kompetenz- und Wissensmanagement wird wichtiger denn je. Denn es heißt:

Leadership, Transformation, Collaboration –
Zusammenspiel von morgen prägen, Kraft im Heute freisetzen!

Megatrends wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) sowie der stetig wachsende Druck einer nachhaltigen Auslegung der technischen Produkte und Systeme zueinander werden die Wertschöpfung von morgen entscheidend prägen. Es zeichnet sich ein Wandel von den früheren mechanikzentrierten Systemen über mechatronische Systeme hin zu intelligenten, cyber-physischen Systemen ab. Diese zukünftigen Systeme sind geprägt durch einen hohen Grad an dynamischer Vernetzung, Autonomie und interaktiver, sozio-technischer Integration. Abteilungsspezifische Wissenssilos müssen aufgebrochen werden, Mitarbeiter werden mit einer steigenden Komplexität der Marktleistungen und ihrer Entwicklung konfrontiert.

Neben dem Wandel der Wertschöpfung sind zukünftig auch Entwicklungen im Hinblick auf das Erwerbspersonenpotential zu erwarten. Durch die Alterung der Gesellschaft werden teilweise ganze Abteilungen vor neue Herausforderungen gestellt. Die Volatilität des Umfelds sowie der Gesellschaft fordern notwendige Schritte im Wissensmanagement. Für eine langfristige Sicherstellung der Kompetenzen innerhalb des Unternehmens sind frühzeitig Maßnahmen im Wissensmanagement und in der Weiterbildung zu initiieren.

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Deswegen handeln Sie jetzt und stellen Sie sich für den Wandel der Wertschöpfung – agil, flexibel und erfolgreich – auf!

Eine Top-Down-Besetzung und -Vergabe von Stellen, wie man sie heute flächendeckend vorfindet, wird in Zukunft zunehmend die Ausnahme sein. Vielmehr müssen Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden können. Kompetenzprofile und Aufgaben der jeweiligen Mitarbeiter müssen eindeutig definiert, klar abgegrenzt und über alle Ebenen verstanden werden. Flachere Hierarchien und eine projektorientierte Arbeitsweise erfordern zudem mehr Eigenverantwortung und Selbstführung der Mitarbeiter. Hier eröffnet die Einführung und Nutzung von Rollenmodellen in Organisationen neue Chancen der Flexibilisierung. Rollenmodelle bieten die Chance unter Ungewissheit und Komplexität zu arbeiten. Nur Unternehmen, die sich öffnen und die Aufgaben, Rollen und Verantwortung neu verteilen, bleiben zukunfts- und wettbewerbsfähig. Der Anteil interdisziplinärer Arbeit wird steigen und ein neues Sozialgefüge entstehen. Verständnis über das Zusammenspiel aller Akteure eröffnet neue Perspektiven für die Entwicklungsarbeit. Nehmen Sie jeden Mitarbeiter mit auf diese Transformation! Wir begleiten Sie gerne auf Ihre Reise in die Zukunft!

Leadership, Transformation, Collaboration
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Eva Maria Grote dto

Eva-Maria Grote

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen!

Für jede Branche stecken große Potenziale in der digitalen Transformation und jede Branche sollte diese Potenziale für sich erkennen. So lassen sich beispielsweise Prozesse effizienter gestalten, Produkte innovieren oder gar neue Geschäftsmodelle aufbauen. Besonders vor dem Hintergrund, dass digitale Technologien branchenfremden Playern die Möglichkeit bieten, den Markt zu erobern, sollten sich alle Industrien mit dem Thema auseinandersetzen. Diese Angst vor der branchenfremden Konkurrenz wird auch als „Uber-Syndrom“ bezeichnet. Das amerikanische digitale Dienstleistungsunternehmen Uber hat die Taxibranche disruptiv verändert. Es stellt sich jedoch die Frage, in welchem Maß sich die digitale Transformation auf die jeweilige Branche auswirkt und wo Unternehmen dabei ansetzen sollte, um das eigene Geschäftsmodell zu stärken.

Auswirkungen auf unterschiedliche Branchen

Nicht nur der Handel oder die Musikindustrie, sondern auch das produzierende Gewerbe ist aktuell stark von der digitalen Transformation betroffen. Grundsätzlich gilt, dass die Digitalisierung für alle Industrien eine unausweichliche Entwicklung darstellt und bereits jetzt schon für alle spürbar ist. Jedoch muss im Hinblick auf die Berührungspunkte mit der jeweiligen Branche differenziert werden. Für manche Unternehmen bedeutet die digitale Transformation Optimierungspotenziale und für andere verbirgt sich hinter der digitalen Transformation eine Disruption des bestehenden Geschäftsmodells. Dies ist unter anderem dadurch bedingt, inwieweit der eigentliche Kundennutzen auch durch neue Wege realisiert werden kann.

Beispielsweise ist in der Öl- und Gasbranche oder der Chemiebranche die digitale Transformation spürbar aber sie wird in naher Zukunft die Wertschöpfungsprozesse nicht grundlegend transformieren. Die Digitalisierung erhöht das Optimierungspotenzial sorgt aber vorerst nicht für disruptive Veränderungen. Mitgründe hierfür sind spezialisierte, wenig skalierbare und kapitalintensive Prozesse. Auf der anderen Seite bietet sich beispielsweise im Bankenwesen ein disruptives Veränderungspotenzial, da hier die Wertschöpfungsprozesse sehr datengetrieben sind, was die Branche sehr anfällig für branchenfremde Player macht [Sch18]. So drängen sich hier sogenannte FinTec Firmen (Financial Services & Technologies) auf den Markt und erobern diesen innerhalb kürzester Zeit.

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Kundenzentriert Denken

Aber wie hat es beispielsweise Uber geschafft, auf völlig neuem Terrain und ohne Branchenerfahrung den Markt zu disruptieren? Eine Antwort darauf ist sicherlich das bessere Kundenverständnis. Datenbasierendes Kundenverständnis hilft neuen Markteilnehmern, sich durchzusetzen. Für Unternehmen jeglicher Branche wird es zukünftig überlebenswichtig sein, die Anforderungen ihrer Kundengruppen genau zu kennen und ihre Wertschöpfungsprozesse kundenzentriert auszurichten. Denn nur wer seine Kunden genau kennt, arbeitet nicht an den Bedürfnissen der Kunden vorbei.

Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen
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Quellen

[Sch18] Schmachtenberg, Dirk: Zerstört durch Digitalisierung? Viele Branchen und Unternehmen fürchten den Uber-Effekt. Manche zu recht, manche nicht. In Absatzwirtschaft 01/2018, Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf.

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Leistungen - digital technologies

Technologietrends frühzeitig erkennen und erschließen

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Technologietrends frühzeitig
erkennen und erschließen

Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik

In einem globalen Umfeld, in dem neue Technologien zunehmend schneller adaptiert werden, in dem sich Marktbedingungen stetig ändern sowie Produkt- und Technologielebenszyklen kürzer werden, gewinnen eine systematische Technologie-Früherkennung und Technologie-Planung für produzierende Unternehmen immer mehr an Bedeutung.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition einnehmen zu können, sind Antriebstechnik-Hersteller gefordert, Technologietrends frühzeitig zu identifizieren und deren Bedeutung einzuschätzen – denn häufig befähigen neue Technologien die Industrie dazu, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle hervorzubringen. Insbesondere die digitale Transformation ist ein wesentlicher Treiber neuer, digitaler Technologien, welche einen erheblichen Einfluss auf die Veränderung des Wettbewerbs und somit des eigenen Unternehmens haben.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Die Identifikation von relevanten Technologien und Technologietrends aus einer großen Anzahl neu aufkommender Technologien ist ohne ein systematisches Vorgehen kaum beherrschbar und besonders für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel zu aufwändig.

Technologietrends frühzeitigerkennen und erschließen Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik
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Im Projekt begegneten wir der Herausforderungen eines technologisch höchst dynamischen Unternehmensumfelds durch die Entwicklung eines Technologietrend-Radars basierend auf einer entwickelten Suchstrategie speziell für die Antriebstechnik. Das Radar ermöglichte den Unternehmen die Klassifizierung, Bewertung und Visualisierung von Technologietrends. Neben der Bewertung der Relevanz für das eigene Unternehmen respektive die eigene Branche, konnte durch das Radar Transparenz über zukünftige Technologien geschaffen und somit Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle identifiziert werden.

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Umfassende Wissensbasis über relevante Technologietrends

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Handlungsempfehlung zur Erschließung von Technologietrends

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Ausblick auf Zukunftstechnologien

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Gezielte Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle

05_das sagt der kunde.

„Das Trendradar gibt einen sehr guten Überblick über Technologietrends, die in Zukunft für die Antriebstechnik relevant werden könnten und wird in die Forschungsstrategie der FVA eingebunden.
Dank der sehr systematischen Vorgehensweise des Fraunhofer IEM bei der Erstellung,ist das Ergebnis 100% konsistent und nachvollziehbar.“

Barbara Schmohl

Innovation Factory / Scouting

ZF Friedrichshafen AG

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops zur Anforderungserhebung

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Entwicklung einer Suchstrategie

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Technologie-Scanning

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Technologiebewertung

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Technologieradar

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Kai Ellermann dto

Kai Ellermann

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Leistungen - digital business

Digitale Vernetzung durch Remote Assistance

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Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle für das Service-Geschäft

Expertenwissen ist in Unternehmen an einzelne Wissensträger gebunden und steht somit örtlich und zeitlich nur eingeschränkt zur Verfügung. Dies erweist sich insbesondere im Hinblick auf Aktivitäten im Service-Geschäft als nachteilig, die vielfach durch eine hohe Wissensintensität geprägt sind.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Im Kontext der Digitalisierung zeichnet sich mit dem signifikanten Fortschritt von Informations- und Kommunikationstechnologien jedoch eine vielversprechende Lösung für dieses Problem ab: Remote Assistance ermöglicht es, Akteure mit Hilfe mobiler Endgeräte (z.B. Datenbrille) audiovisuell zu vernetzen und dadurch Expertenwissen orts- und organisationsübergreifend verfügbar zu machen.

Dadurch lässt sich die Zusammenarbeit zwischen global verteilten Standorten effizienter gestalten, Reisen werden eingespart und Wartezeiten minimiert. Durch die räumliche Entkopplung wird zudem die geographische Reichweite des Service-Geschäfts erhöht.


Mit dem Ziel, ihren Kundenservice weiter zu optimieren, untersuchte die Dürkopp Adler AG gemeinsam mit dem Fraunhofer IEM die Potenziale von Remote Assistance für die Weiterentwicklung des Service-Geschäfts.

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Vorgehensweise und Lösung

Im Rahmen der Zusammenarbeit wurden für Dürkopp Adler Use Cases für Remote Assistance identifiziert, Erfolg versprechende Geschäftsmodelle entwickelt und Business Cases für eine erste Erfolgsabschätzung berechnet.

Digitale Vernetzung durch Remote Assistance – Innovative Geschäftsmodelle
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Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf der Berücksichtigung der breiten und vielfältigen Anwendbarkeit von Remote Assistance in unterschiedlichen Kontexten (z.B. Instandhaltung, Vertrieb, Qualitätsmanagement). Beispiele für untersuchte Use Cases sind die ortsübergreifende Unterstützung von Wartungs- und Reparaturtätigkeiten des Kunden durch Experten von Dürkopp Adler sowie die Vernetzung mit Zulieferern zur Durchführung von Qualitätsaudits.

Um frühzeitig Feedback von potentiellen Kunden einzuholen und die im Geschäftsmodell getroffenen Annahmen zu überprüfen, wurde im Projekt ein Use Case prototypisch umgesetzt. Mit Hilfe des entwickelten Demonstrators können Kunden anhand eines typischen Anwendungsfalls den Nutzen von Remote Assistance interaktiv erleben. Neben dem Einsatz zu Vertriebszwecken und auf Messen eignet sich der Demonstrator auch, um Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens die neue Service-Idee zu vermitteln und im Umgang mit Remote Assistance zu schulen.

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Ortsübergreifende Verfügbarkeit von Wissen

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Einsparung von Reisekosten

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Erweiterung des Service-Geschäfts

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Value Proposition Canvas

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Business Model Canvas

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Geschäftsmodellkarten

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Daniel Reltgen • dto Experte und Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Experte Corporate Innovation

Daniel Röltgen