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Die KI-Einführung ganzheitlich managen

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Die KI-Einführung ganzheitlich managen

Künstliche Intelligenz (KI) bezeichnet gemäß BITKOM die Eigenschaft eines IT-Systems, „menschenähnliche“, intelligente Verhaltensweisen zu zeigen. Dabei beruhen KI-basierte Anwendungen nicht auf starren, fest programmierten Regelwerken. KI-basierte Anwendungen sind dagegen in der Lage, anhand der eigenen Erfahrungsdaten zu lernen, die Funktionen somit kontinuierlich anzupassen und das Ergebnis dadurch zu optimieren. Für Unternehmen bietet die Einführung KI-basierter Anwendungen vielfältige Vorteile. Beispielsweise können in der Logistik die Transportrouten mithilfe von maschinellen Lernverfahren verbessert oder Dispositionsparameter automatisiert angepasst werden. Hierdurch können Unternehmen einerseits Zeit und Kosten sparen, andererseits aber gleichzeitig die Qualität ihrer Prozesse und Produkte erhöhen. Vor allem mittelständische, durch den Maschinenbau geprägte Unternehmen tun sich allerdings schwer mit der Einführung KI-basierter Anwendungen. Lediglich ein Viertel der deutschen Unternehmen befindet sich in der Planungs-, Test- oder Implementierungsphase von KI-Anwendungen. Nur 4 % der Unternehmen können bereits einen produktiven KI-Einsatz vorweisen. Die restlichen Unternehmen haben bisher noch keine Erfahrung mit KI gemacht.

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Der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung KI-basierter Anwendungen ist dabei ein ganzheitlicher Ansatz unter Berücksichtigung verschiedener strategischer Elemente. Zunächst ist die Formulierung einer KI-Vision empfehlenswert, um die Ziele des Einsatz KI-basierter Anwendungen festzulegen. Auf dieser Grundlage sind einerseits KI-Use Cases zu identifizieren, d. h. klar abgegrenzte Aktivitäten zur Erreichung bestimmter Ziele. Parallel hierzu ist zu überprüfen, welche Voraussetzungen erforderlich sind, um die identifizierten Use Cases umzusetzen und im nächsten Schritt auch im gesamten Unternehmen ausweiten zu können. Hierfür sind nicht nur technologische Voraussetzungen zu berücksichtigen, sondern auch organisationale und mitarbeiterbezogene Voraussetzungen wie das bereits vorhandene Know-how oder die Unternehmenskultur und -führung. Schließlich ist ein Zeitplan zu definieren, auf dessen Basis die Use Cases schrittweise umgesetzt werden. Das Vorgehen stellt somit die systematische und ganzheitliche Einführung KI-basierter Use Cases unter Berücksichtigung aller dafür notwendigen strategischen Elemente sicher.

KI-Einführung ganzheitlich managen
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Zusammengefasst sollten Unternehmen bei der KI-Einführung vor allem zwei Aspekte berücksichtigen:

  1. Einführungsstrategie: Die KI-Einführung muss unternehmensindividuell gestaltet werden. Ein für alle Unternehmen gleichermaßen geltendes Patentrezept gibt es nicht. Jedes Unternehmen muss unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Potentiale, Risiken und Voraussetzungen eine individuelle Einführungsstrategie erarbeiten.
  2. Skalierung von KI-Anwendungen: Isolierte und einzelne KI-Use Cases bieten aufgrund hoher initialen Aufwände oftmals keinen wirtschaftlichen Mehrwert. Der wirtschaftliche Mehrwert von KI-Anwendung wird erst sichtbar, sobald die KI-Anwendung auf Basis der zugrundeliegenden Strategie im gesamten Unternehmen bzw. den jeweiligen Fachbereichen ausgerollt und skaliert werden.

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Christian Kuerpick Autor dto

Christian Kürpick

Stefan Gabriel

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Strategien in digitalen Zeiten

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Strategien in digitalen Zeiten

Strategische Herausforderungen für Unternehmen in digitalisierter Arbeitswelt

Die digitale Transformation stellt nicht nur internationale Unternehmen und Konzerne vor Herausforderungen, sondern auch nationale KMU. Damit Sie als Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig sind, ist spätestens jetzt der richtige Zeitpunkt, sich mit einer geeigneten Digitalisierungsstrategie auseinanderzusetzen. Wir geben Ihnen heute dazu einige Impulse mit auf den Weg.

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Ganzheitlicher Veränderungsprozess

Die digitale Transformation ist ein ganzheitlicher Veränderungsprozess des Unternehmens zur Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen ausgelöst durch die Digitalisierung. Gerade dieser ganzheitliche Ansatz macht es dabei umso anspruchsvoller, da es um vielseitige Verantwortungsbereiche und auch Verantwortlichkeiten geht.

Um ein Unternehmen erfolgreich zu transformieren, gibt es keine allumfassende Lösungsformel. Jede Branche – gerade in der Industrie – steht vor gänzlich unterschiedlichen Herausforderungen. Sie umfassen technische, organisatorische sowie auch kulturelle Aspekte.

Zusätzlich zum allgemeinen Tagesgeschäft ist es schwer, die digitale Transformation firmenintern umzusetzen. Hier braucht es nicht nur eine Strategie, die für alle Beteiligten verständlich ist, sondern auch Personen, die dieser Strategie ein Gesicht geben, Ansprechpartner sind und dabei helfen, die Strategie auf allen Ebenen umzusetzen.

Transparenz und Vertrauen ebnen neue Wege und formen ein starkes Team

Transformation bedeutet gleichzeitig immer das Abweichen von alten Wegen – auch, oder gerade, in der digitalen Welt. Veränderungen in Arbeitsprozessen sind aber nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen willkommen. Deshalb ist es umso wichtiger, dass der Transformationsprozess für alle Mitwirkenden verständlich gemacht wird. Es muss ein gemeinsames Selbstverständnis für die Ziele und Notwendigkeit der digitalen Transformation erarbeitet werden – auf allen Ebenen des Unternehmens.

Gerade in puncto New Work oder auch dem Einsatz von KI zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit werden nicht bei jedem positive Assoziationen hervorgerufen. Dies ist einfach zu erklären: Manche Mitarbeiter werden schlicht Sorge haben, dass ihre Arbeitskraft zukünftig nicht mehr benötigt wird.

Für das gesamte Change Management im Rahmen der digitalen Transformation ist es daher wichtig, Verantwortliche bereitzustellen. Schaffen Sie Vertrauen, in dem Sie Transparenz herstellen. Es ist ein hoher Bedarf an digitaler Transformation vorhanden und ein hohes Tempo benötigt, doch in vielen KMU fehlen auf Grund der Unternehmensstruktur die richtigen Ansprechpartner für dieses Unterfangen.

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Strategieentwicklung - Vom Status Quo zur Zukunftsvision

Wie bei jeder anderen Strategie startet die Entwicklung auch mit einer auf die digitalen Herausforderungen angepassten Potenzialanalyse.

In puncto digitale Transformation geht es vor allem darum, sich die Digital Awareness und die Digital Capabilities anzuschauen. Das heißt, herauszufinden: Welches (digitale) Wissen ist bereits vorhanden und welche Möglichkeiten gibt es bereits vor Ort? Wie ist also der IST-Zustand?
Nach der Status Quo Analyse wird eine digitale Version erarbeitet, die für alle ganz klar den Weg in die Zukunft aufzeigt.

Oft hilft hier ein Blick von Außen. Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, die digitale Transformation komplett allein auf sich gestellt voranzutreiben. Damit diese auf allen Ebenen funktioniert, brauchen Sie ein starkes Team, dass dafür sorgt, das auf dem Weg der digitalen Transformation fachlich unterstützt und mit begleitet.

Die Experten vom Fraunhofer IEM haben zum Beispiel schon vielen Unternehmen erfolgreich bei der digitalen Transformation zur Seite gestanden. Mit Experten von Außen stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter auf jedem Schritt des Weges begleitet werden und so alle an einem Strang ziehen.

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Schmitz Cargobull - Von einem Hersteller von Sattelaufliegern zu einem Anbieter innovativer und integrierter Transportlösungen mittels digitaler Technologien

Oskar Flach • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Changemanagement

Oskar Flach

Mitinitiator des Digital Transformation Office (DTO) des Fraunhofer IEM

Oskar Flach war als Experte bei Schmitz Cargobull vor Ort und hat den Prozess der digitalen Transformation mit seiner Expertise begleitet. Er unterstützt seit 2019 das Digital Transformation Office des Fraunhofer IEM.
Mit Hilfe von erfolgreichen strategischen Maßnahmen ist es so gelungen, die Digitalisierung im gesamten Unternehmen voranzutreiben und sowohl in den internen Prozessen als auch im externen Produkt- und Serviceangebot weiter zu verankern.

Herr Flach - welche Zukunftsvision haben Sie gemeinsam mit den Teams von Schmitz Cargobull entwickelt, um die digitale Transformation in dem Unternehmen voranzutreiben?

Oskar Flach: „Wir sind führender Trailer-Hersteller und bieten unseren Kunden die besten Transportlösungen.“ Diese Vision haben wir nach vorangegangenen Analysen ausgearbeitet. Hierbei kommen zwei Ebenen zum Tragen. Zuerst einmal ist die Bedingung, um diese Vision zu realisieren, dass wir auf effiziente Prozesse zurückgreifen können. Dieses bezieht auch digitalisierte Prozesse mit ein. Der zweite Punkt ist, dass die Transportlösungen sowohl analog als auch digital die besten sein sollen – ganz im Interesse unseres Kunden. Die Verhältnisse auf dem Markt ändern sich kontinuierlich, das heißt, wir müssen unsere bestehenden Produkte und Lösungsansätze ebenso kontinuierlich weiter- bzw. auch komplett neu entwickeln, um am Puls der Zeit bestehen zu können. Das bildete die Grundlage unserer Strategie.“

Wenn Sie drei Bausteine nennen sollten, um die Digitalstrategie für Schmitz Cargobull zu beschreiben, welche wären das?

Oskar Flach: „Wir haben uns bei Schmitz Cargobull auf drei verschiedene Bausteine konzentriert. Zu allererst ging es um die Digitalisierung der internen Wertschöpfungskette. Als zweites haben wir uns darum gekümmert, sowohl die Digitalisierung der Produkte als auch des gesamten Service Portfolios anzustoßen. Außerdem war es als drittes immens wichtig, auch digitale und disruptive Geschäftsmodelle voranzutreiben.“

Wenn Sie eine Sache nennen würden, damit eine digitale Transformation erfolgreich umgesetzt werden kann, was wäre das?

Oskar Flach: „Nur eine Sache zu nennen ist zu kurz gegriffen, da es sich bei einer Transformation um einen ganzheitlichen Ansatz handelt. Die Strategie für digitale Transformation muss alle Ebenen eines Unternehmens umfassen. Grundsätzlich kann ich aber sagen, dass es auf allen Ebenen des Unternehmens ein Commitment für die Sache geben muss.

Eine Transformation bringt nicht nur strukturelle, sondern auch kulturelle Veränderungen in einem Unternehmen mit sich und da muss von der Chefetage bis zur Aushilfe jeder verstehen, worum es geht. Nicht darum, Arbeitskräfte einzusparen und Jobs zu streichen, sondern um den langfristigen Erfolg einer Firma am Markt. Dazu kann ich nur raten, Experten im Team zu haben, die sicherstellen, dass alle gemeinsam an einem Strang ziehen.“

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Sie wollen mehr über das Thema Strategien in digitalen Zeiten wissen?

Gerne tauschen wir uns mit Ihnen aus, unterstützen Sie dabei, sich auf den Weg zumachen und stehen als starker Partner an Ihrer Seite! Sprechen Sie uns gerne an!

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ACES – Transformationstreiber für den automobilen Mittelstand

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ACES – Transformationstreiber für den automobilen Mittelstand

Zulieferer und vor allem der Mittelstand nehmen in der deutschen Automobilindustrie eine Schlüsselrolle ein. Sie repräsentieren 80% der Wertschöpfung, 50% der Beschäftigten sowie über 90% der Betriebe und bilden so das Fundament für den Erfolg einer gesamten Industrie. Unter dem Einfluss mehrerer disruptiv wirkender Faktoren, die durch das Akronym ACES (Autonomes Fahren, Connectivity, Elektromobilität, Shared Mobility) versinnbildlicht werden, droht dieses Fundament jedoch zunehmend an Stabilität zu verlieren.

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Auswirkungen von ACES auf den automobilen Mittelstand

Während die OEM massiv von allen vier Faktoren beeinflusst werden, muss sich der automobile Mittelstand insbesondere den Auswirkungen der steigenden Konnektivität und der zunehmenden Marktdurchdringung batterieelektrischer Fahrzeuge stellen. Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs macht viele, zentrale und wissensintensive Fahrzeugkomponenten obsolet. Verbrennungsmotoren werden durch Elektromotoren ersetzt. Kraftstofftank, und -leitungen sowie der Abgasstrang entfallen völlig. Ein ähnliches Bild ergibt sich infolge der zunehmenden Konnektivität und Substitution physischer Komponenten durch digitale Lösungen. Schon heute macht der Einsatz von Brake-by-Wire-Systemen Bremskraftverstärker überflüssig und anstatt von Schließzylinder und Schlüssel setzen immer mehr Fahrzeughersteller auf elektrische Schließsysteme mit NFC (Near Field Communication). Diese Veränderungen machen eins deutlich: Es ist nur eine Frage der Zeit, bis viele Unternehmen des automobilen Mittelstands gezwungen sein werden, ihr Geschäft neu zu erfinden. Sie sollten sich deshalb die Frage stellen, wie sie eine Unternehmenstransformation erfolgreich gestalten können und nicht ob diese in Zukunft notwendig sein wird.

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Die Transformation des automobilen Mittelstands erfolgreich gestalten

Zur erfolgreichen Gestaltung der Unternehmenstransformation tragen drei Lösungsansätze maßgeblich bei:

  1. (Digitalisierungs-)Strategie: Für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation braucht es vor allem eins: Strategie. Dies umfasst sowohl die Definition der zukunftsfähigen Strategie selbst als auch deren konsequente Umsetzung. Vor dem Hintergrund der Digitalisierung sollten Unternehmen des Weiteren abwägen, in welchem Maße der Einsatz digitaler Technologien einen Bestandteil des Transformationsprozesses darstellt. Denn ohne die Erschließung von Digitalisierungspotentialen in den Dimensionen Leistungserstellung, Marktleistung und Geschäftsmodell, wird es auch im neuen Geschäft schwierig, sich langfristig im Wettbewerb zu behaupten.

  2. Innovationsmanagement: Um neue Märkte abseits des Kerngeschäfts zu erschließen, ist die Entwicklung innovativer Marktleistungen und Geschäftsmodelle unerlässlich. Ein etablierter und aktiv gelebter Innovationsmanagementprozess sowie dessen Verankerung in Organisation und Unternehmenskultur legt dafür eine solide Grundlage.

  3. Kooperationen: Verglichen mit Großunternehmen muss der Mittelstand die Transformation unter erschwerten Bedingungen bewältigen. Geringe finanzielle Ressourcen, nicht zur Verfügung stehendes dediziertes Personal für Innovationsmanagement, Strategieentwicklung und -umsetzung sowie teils fehlendes Expertenwissen fördern den Bedarf nach Kooperationen. Strategische Unternehmenskooperationen mit etablierten Unternehmen und Start-ups, Unternehmensnetzwerke und Kooperationen mit Forschungsgesellschaften bieten Lösungen zur Adressierung der Problematik.

Wie kann Sie das Digital Transformation Office bei der Transformation Ihres Unternehmens unterstützen?

Wir als Digital Transformation Office bieten Ihnen Unterstützung bei der Umsetzung der oben genannten Lösungsansätze:

  1. (Digitalisierungs-)Strategie: Durch unsere langjährige Erfahrung bei der Bearbeitung von Projekten im Kontext von Unternehmens- und Digitalisierungsstrategie helfen wir Ihnen bei der erfolgreichen Transformation ihres Unternehmens.

  2. Innovationsmanagement: Auch im Bereich des Innovationsmanagements können wir auf Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten zurückgreifen. Zusätzlich bietet Ihnen unser Ideen-Triebwerk die perfekte Umgebung, um neue Ideen in wegweisende Innovationen für Ihr Unternehmen zu verwandeln.

  3. Kooperationen: In Zusammenarbeit mit it`s OWL bieten wir Ihnen eine Plattform, um sich mit anderen Unternehmen zu vernetzen, auszutauschen und zusammen die Zukunft des automobilen Mittelstands in Deutschland aktiv mitzugestalten.

Sprechen Sie uns dazu gerne an!

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Lennard Haarmann

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Datenflut – Ist Ihre Datenbasis geeignet für Industrial Analytics?

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Datenflut – Ist Ihre Datenbasis geeignet für Industrial Analytics?

Die Auswertung von Daten im Unternehmen birgt zahlreiche Nutzenpotentiale. Aus Maschinendaten können Produktionsschwankungen und Maschinenausfälle erkannt werden, Vertriebsdaten bieten das Potential zur Vorhersage von Verkaufszahlen und Prozessdaten können zur Optimierung von Abläufen genutzt werden. Schnell stellt sich die Frage: Wie viele Daten benötige ich, um eine automatische Erkennung, Vorhersage oder Optimierung umsetzen zu können? „Big Data“ alleine bedeutet noch lange keinen erfolgreichen Anwendungsfall.

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Kernaufgaben eines Data Scientists liegen in der Modellbildung und Interpretation. Ein mathematisches Modell – eine einfache lineare Funktion, ein statistisches Modell, oder ein Maschinelles Lernverfahren – beschreibt den jeweiligen Sachverhalt abstrakt. Modellausgaben müssen anschließend im Kontext des Einsatzgebietes interpretiert werden. Dies funktioniert nur dann, wenn folgende Kriterien beachtet werden:

Datenvielfalt: Für die erfolgreiche Modellbildung müssen Daten eine hinreichende Vielfalt bieten. Wird das Beispiel Verkaufszahlen betrachtet, gibt es saisonale Effekte, wie beispielsweise ein erhöhter Absatz zur Weihnachtszeit – somit müssen Daten für den gesamten Jahresablauf vorhanden sein. Deutlich schwieriger ist es bei Maschinendaten aus der Produktion. Maschinen erzeugen stetig wiederholende Daten. Für die Beschreibung eines Maschinenausfalls benötigt man Daten außerhalb des typischen Betriebsbereiches – dies ist selten in den aufgezeichneten Produktionsdaten vorhanden.

Datenqualität: Daten müssen fehlerfrei und zuverlässig aufgezeichnet sein sowie den Sachverhalt korrekt darstellen. Dies wird durch die Bereinigung und kontinuierliche Pflege ermöglicht. Ausreißer lassen sich bei hinreichend großer Datenmenge durch statistische Eigenschaften identifizieren.

Annotationen: Für die Interpretation der Ergebnisse ist Kontextwissen aus dem Anwendungsgebiet notwendig. Dazu müssen Daten mit Meta-Informationen und Annotationen ergänzt werden. Beispielsweise können Maschinenexperten ein fehlerhaftes Verhalten in den Daten markieren oder Prozessexperten Zielgrößen für einen optimalen Prozess ergänzen.

Datenflut-Ist Ihre Datenbasis geeignet für Industrial Analytics
© Fraunhofer IEM
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Daneben gibt es noch weitere Kriterien, welche sich nicht in Gigabyte messen lassen und individuell bewertet werden müssen. Die Einhaltung lässt sich durch ein systematisches Datenmanagement im Unternehmen gewährleisten und ist die Basis für erfolgreiche datengetriebene Anwendungen.

Haben Sie schon die Schätze in den Tiefen Ihrer Daten entdeckt? Wir beraten Sie gerne!

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Dr.-Ing. Sebastian Von Enzberg • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Experte Künstliche Intelligenz

Dr.-Ing. Sebastian von Enzberg

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Bestehende Produkte in Smart Services transformieren geht nicht? DOCH!

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Bestehende Produkte in Smart Services transformieren geht nicht? DOCH!

Das produzierende Gewerbe in Deutschland war in den letzten Jahrzehnten sehr erfolgreich und konnte sich gerade mit dem Qualitätsmerkmal „Made in Germany“ gegen die Konkurrenz behaupten. In Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung wird der Konkurrenzkampf schärfer, sodass die Qualität als ein Alleinstellungsmerkmal nicht mehr ausreicht. Kundenanforderungen nach mehr Flexibilität und Individualität gewinnen immer mehr an Bedeutung. Smart Services auf Basis bestehender Systeme können eine Abhilfe schaffen, um die vielfältigen Marktanforderungen zu erfüllen und die Konkurrenzfähigkeit auszubauen. Die Transformation eines bestehenden Systems in ein Smart Service ist jedoch eine komplexe Aufgabe, die ein strukturiertes Vorgehen erfordert. Wir machen auf die wichtigsten Fragen im Zuge der Transformation aufmerksam und ermöglichen damit den ersten Schritt in Richtung eines Smart Services.

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Was ist ein Smart Service?

Unter einem Smart Service wird eine „digitale, datenbasierte und auf einem physischen Produkt basierende Dienstleistung“ [KED+19] verstanden. Dabei sind die wesentlichen Subsysteme eines Smart Services ein physisches Produkt als Datenquelle, Produktdaten und (digitale) Dienstleistung. Im Bild sind die Subsysteme in das Schichtenmodell in Anlehnung an ACATECH eingeordnet [Aca15].

Das Zusammenspiel aus einem physischen Produkt und Produktdaten ermöglicht den Aufbau einer zusätzlichen digitalen Dienstleistung, wie bspw. Zustandsüberwachung oder prädiktive Wartung. Solch eine Erweiterung der bestehenden Produktfunktionalität kann das Angebot eines produzierenden Unternehmens mit dem Alleinstellungsmerkmal ausstatten, welches eine deutliche Abgrenzung von der Konkurrenz ermöglicht und den Schutzgraben vor Nachahmungen ausbaut.

Schichtenmodell eines Smart Services in Anlehnung an ACATECH [Aca15]
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Wie lassen sich bestehende Systeme in ein Smart Service transformieren?

Die Transformation bestehender Systeme in Smart Services bedarf einer ganzheitlichen Betrachtung des dargestellten Schichtenmodells (Bild 1). Darin spielen die Erfassung, Übertragung und Analyse der Produktdaten eine wesentliche Rolle. Rund um die Produktdaten ergeben sich folgende Leitfragen:

  • Wie wird die Verfügbarkeit von Smart Services sichergestellt?
  • Wie werden die Daten sicher übertragen?
  • Wo werden die Daten abgelegt und verarbeitet?
  • Wie wird die Skalierbarkeit von Smart Services sichergestellt?
  • Welche Verfahren eigenen sich für eine robuste Datenanalyse?

Sie haben die gleichen Fragen? Wir helfen Ihnen die Antworten zu finden!

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Arthur Wegel Autor dto

Arthur Wegel

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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

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Digitalisierung ist (k)eine Chefsache

99,6 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind kleine oder mittelständige Unternehmen. Mit rund 60 Prozent machen sie einen unfassbar großen Teil der Nettowertschöpfung unseres Landes aus. Wir schauen uns heute an, wie es KMU in Deutschland gelingt, die Digitale Transformation anhand von strategischen Maßnahmen zu vollziehen. In erster Linie untersuchen wir dabei, wer in einem KMU eigentlich dafür verantwortlich sein sollte und vor allem, wieso.

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KMU und die Digitale Transformation in der heutigen Zeit

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) stehen in Deutschland zurzeit vor einer langen Liste an Herausforderungen. Wir befinden uns mitten in der Digitalen Transformation, doch dies ist längst nicht die einzige Herausforderung, der es sich zu stellen gilt. Es geht in den heutigen Zeiten darum, die Innovationsfähigkeit zu sichern, die Digitalisierung aktiv mitzugestalten, den Fachkräftebedarf zu decken und nicht zuletzt, die Corona-Krise zu bewältigen.

„Die Veränderungen am Markt und bei Produkten sind gerade so gravierend, dass sich auch Nutzerprofile komplett verändern. Wir erleben momentan einen gravierenden Wandel, der alles, was ich als Unternehmen mache, komplett in Frage stellt und auch hinterfragt, ob das, was ich als Unternehmen angehe, auch langfristig Gültigkeit hat.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Darüber hinaus sorgt die Digitalisierung auf der ganzen Welt dafür, dass die Konkurrenz immer größer wird. KMU müssen also auch darüber nachdenken, ob und wie sie internationale Beziehungen gestalten wollen.

Eine lange Liste an Aufgaben, für die es vor allem eines braucht – eine gute Strategie.

Digitalisierung als Interpretationsfrage

Um eine gute Strategie entwickeln zu können, muss zunächst einmal innerhalb eines Unternehmens das Verständnis von Digitalisierung geklärt sein. Erst wenn das passiert ist und alle Mitarbeiter*innen oder Protagonist*innen einer Strategieentwicklung dieselbe Sprache sprechen, kann mit strategischen Entscheidungen begonnen werden.

Hinter der Digitalen Transformation steckt schließlich weit mehr, als die Digitalisierung von Arbeitsprozessen, die Vernetzung von Maschinen und ein gelungenes Datenmanagement. Es geht vor allem auch um die Arbeitskultur. Es geht nicht nur um die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung z.B. auf Kundenbeziehungen und Prozesse hat, sondern vor allem auch um die Frage, wie sich die Kultur im Unternehmen dadurch verändert. All diese Punkte müssen bei der Entwicklung einer Strategie bedacht werden. In unsicheren Zeiten wie heute mehr denn je, denn die Branche unterliegt einem disruptiven Wandel, der sich nicht nur auf technische Prozesse bezieht, sondern ganze Arbeits- und Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt.

Strategie als Anker in stürmischen Zeiten

Eine Strategie war also noch nie so wichtig wie heute. Denken Sie nur an all die Herausforderungen, die wir Ihnen aufgezählt haben, Stichwort Digitale Transformation und Corona-Krise.

„Dabei gibt es keine Digitalstrategie, sondern nur Strategien in digitalen Zeiten. Gerade jetzt ist die Zeit und auch die Notwendigkeit, sich ernsthaft über eine Strategie Gedanken zu machen. Die aktuellen Unsicherheiten der Branche werden über die nächsten Jahre bleiben und Nichtstun wird wahrscheinlich ein Garant dafür sein, den Weg nicht zu Ende zu gehen.“ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

Als Unternehmen von heute brauchen Sie eine Vision von morgen. Dann können Sie strategische Maßnahmen ergreifen und eine Strategie als Leitlinie für das tägliche Handeln entwickeln.

Bleibt immer noch die Frage offen, wer ist für die Strategie verantwortlich? Schließlich haben nicht alle KMU die Masse oder Kapazitäten, um sich dieser Herausforderung aus eigener Kraft zu stellen.

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Die 4 Ansätze zur Strategieentwicklung – ist sie wirklich Chefsache

Es gibt mehrere Wege, um die richtige Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Kein Unternehmen, dass nicht über genügend Arbeitskraft und Expertise verfügt, ist dazu gezwungen, alles im Alleingang zu stemmen. Es gibt immer die Möglichkeit, sich Hilfe von außen zu suchen. Wir stellen Ihnen vier verschiedene Ansätze zur Strategieentwicklung vor.

  1. Der Chef entscheidet
    Obliegt die Verantwortung zur Entwicklung einer Strategie dem Unternehmensinhaber*innen, so wird diese meist auf Basis von Erfahrungen und Intuition im Zusammenhang mit dem eigenen Unternehmen entwickelt. Oft gibt es gar keine niedergeschriebene Strategie, sondern es wird im Sinne der Hands-on-Mentalität intuitiv gehandelt. Im Mittelstand hat sich dieser Ansatz bislang oft erfolgreich durchgesetzt, da die Inhaber eines Unternehmens dies meist in- und auswendig kennen und wissen, was das Beste für die eigene Firma ist. Heutzutage wird eine Strategieentwicklung aber immer wichtiger. Das gilt auch auf höchster Unternehmensebene
  2. Die Berater*innen kommen
    Verfügt ein Unternehmen nicht über genügend Fachkräfte innerhalb der Belegschaft, so macht es oft Sinn, Berater*innen von außen hinzuzuziehen. Oft ist es auch notwendig Unterstützung einzukaufen, da der Strategieprozess in unsicheren Zeiten zu komplex für die Unternehmensinhaber selbst ist.
    Eine maßgeschneiderte Strategie wird dann von externen Berater*innen erarbeitet und an das Unternehmen weitergegeben. Die Herausforderung bei diesem Ansatz liegt in der Umsetzung. Für den Erfolg entscheidend ist, dass die Strategie nicht ohne Einbezug der Mitarbeiter entwickelt wird. Eine reine Vorgabe von Maßnahmen durch externe Berater kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass die Mitarbeiter diese ablehnen. Dann kann es schlussendlich passieren, dass eine solche Strategie am Ende in der Schublade verschwindet. Das heißt, Verantwortlichkeiten müssen klar definiert und so eine Umsetzung der Maßnahmen gesichert werden.
  3. Die Mitarbeiter*innen entwickeln die Strategie
    Wird die Strategie aus dem Unternehmen heraus entwickelt, bietet sich die Chance, die soziotechnischen Risiken von Beginn an einzudämmen. Durch die Mitwirkung möglichst diverser Gruppen aus der Belegschaft wird sichergestellt, dass der Faktor Mensch eine größere Rolle spielt und die Prozesse innerhalb eines Unternehmens so weiterentwickelt werden, dass sie in den Arbeitsalltag eines Unternehmens passen.

    Hinter diesem Ansatz steht der „Bottom-Up“ Gedanke. Das gesamte Unternehmen und auch die Strategie können in hohem Maße davon profitieren, wenn Mitarbeiter aus den einzelnen Fachbereichen ihre Gedanken und Erfahrungen teilen. Darüber hinaus können Digital Natives, die vielleicht noch in einer Junior Position tätig sind, genauso wertvolle Beiträge leisten wie Abteilungsleiter, die noch in Zeiten vor der Digitalisierung an Bord waren. Eine Strategie aus dem Unternehmen heraus kann durch die Wertschätzung der eigenen Mitarbeiter*innen zu einem besseren Ergebnis führen, was durchaus als positiv zu bewerten ist.

  4. Das Team – alle machen mit
    Der vierte Ansatz zur Entwicklung einer Strategie kombiniert alle drei vorausgegangenen Ansätze miteinander. Hier wird die Strategie integrativ unter Einbezug der Mitarbeiter*innen, der Chefetage sowie externer Berater*innen erarbeitet. Wertvolle Insights aus dem Unternehmen werden mit einem systematischen und methodischen Strategieprozess kombiniert, der darauf ausgerichtet ist, in jeglichem Bereich die besten Ergebnisse zu erzielen. Der Blick von außen kann helfen, interne Impulse zu bündeln und gewinnbringend zu einer ganzheitlichen Strategie zusammenzufassen.

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Was können wir mitnehmen?

Andreas Klein • Autor • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Unternehmensführung

Andreas Klein

Mitgründer Digital Transformation Office

Andreas Klein, bekleidete als diplomierter Maschinenbau-Ingenieur seit mehr als 20 Jahren Führungspositionen mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkten bis zu ganzheitlicher Verantwortung in der Unternehmensleitung– national, sowie international. Er ist Gründungsmitglied des Digital Transformation Office des Fraunhofer IEM, bekleidet verschiedene Fach- und Beiratsfunktionen in Mittelstandsunternehmen und ist Gründer der Medidect Holding, einem Unternehmen fokussiert auf die Anwendung von KI in der Diagnostik von Tumorerkrankungen.

Innerhalb weniger Jahre gab es in vielen Branchen einen kompletten Sinneswandel und altbewährte Maßnahmen finden weniger Verwendung. Dies ist ein gravierender Punkt für den gesamten Mittelstand. Die absoluten Expert*innen für das gradlinige Geschäft – also das Handeln entlang einer klar definierten Wertschöpfungskette – in einem Unternehmen verlieren ihre Einflussbereiche in Bezug auf eine Strategie in digitalen Zeiten, da die heutigen Digitalisierungsherausforderungen nichts mehr mit den klassischen, linearen Branchenheraus-forderungen zu tun haben.

Was also tun? Auf Diversität setzen. Bringen Sie alle Protagonist*innen an einen Tisch und agieren Sie im Team. Setzen Sie auf das Commitment der Chefetage und involvieren Sie eine breite Gruppe ihrer eigenen Mitarbeiter*innen in Kombination mit Expert*innen von außen, die sicherstellen, dass sie die notwendigen Ressourcen und Maßnahmen ergreifen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Bündeln Sie alle wertvollen Impulse und machen Sie sich so bereit für die Digitale Transformation.

„Der fundamentale Wechsel, den wir momentan erleben, wird zum Teil in die Hände von Menschen gelegt werden müssen, die vielleicht nicht die DNA eines Unternehmens verinnerlicht haben, dafür aber umso mehr Verständnis für die Prozesse haben, die aktuell von statten gehen. So können wir erfolgreich in die Zukunft treten. “ – Andreas Klein, Digital Transformation Office Fraunhofer IEM.

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Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Alle zwei Wochen veranstalten wir aktuell Webinare mit Experten in einzelnen Themenschwerpunkten. Profitieren Sie von den Erfahrungen, die andere bereits gemacht haben und nehmen Sie wichtige Erkenntnisse mit in Ihr eigenes Unternehmen.

Darüber hinaus unterstützen wir Sie mit unserer Expertise gerne bei der Strategieentwicklung für Ihr Unternehmen. Setzen Sie sich gerne mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

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Industrie 4.0 ohne Stolpersteine – Erfolgsfaktor soziotechnisches Risikomanagement

Industrie 4.0 bringt zahlreiche Lösungen in den unternehmerischen Alltag, doch birgt auch Risiken. Es gilt, alle Dimensionen der digitalen Transformation in Betracht zu ziehen, damit vielversprechende Projekte nicht in der Umsetzung scheitern. Deshalb beschäftigen wir uns heute mit den Risikofaktoren in Zusammenhang mit der Digitalen Transformation und vor allem einem gewinnbringenden Lösungsansatz – dem soziotechnischen Risikomanagement.

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Industrie 4.0 – mehr als Technik

Werden wir konkret. Wenn wir über Industrie 4.0 sprechen, woran denken Sie als erstes? Vermutlich an digitalisierte Arbeitsprozesse, autonome Maschinen und KI-gesteuerte Arbeitsabläufe. Dies ist die technische Dimension der digitalen Transformation. Was aber ist mit den Dimensionen Mensch und Organisation? So viel vorweg, werden diese beiden Dimensionen bei der Einführung neuer Pilotprojekte außer Acht gelassen, birgt dies viele Risiken, vor allem aber das Risiko, dass die neue Unternehmung scheitert. Warum? Das erklären wir Ihnen im Laufe des Artikels noch genauer. Klar ist, technische Risiken sind einfacher zu analysieren, vorherzusagen und zu händeln als Risiken auf der menschlichen Ebene – seien es Befindlichkeiten einzelner Mitarbeiter oder die Dynamik der ganzen Belegschaft. Doch wie kann man solche Dynamiken voraussagen, um den größtmöglichen Erfolg zu haben?

Ziel muss es sein, die erfolgreiche Umsetzung von Pilot-Projekten anhand eines gelungenes Risikomanagements in allen drei Dimensionen abzusichern.

Soziotechnik – Basis eines erfolgreichen Risikomanagements

Definieren wir zunächst den Begriff Soziotechnik. Ein soziotechnisches System ist eine Produktionseinheit, die aus technologischen, organisatorischen und personellen Systemen besteht.

Das soziotechnische System befasst sich also mit den Komponenten Mensch, Technik und Organisation. Reden wir von der Komponente Mensch, so geht es dabei um Themen wie Zusammenarbeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Arbeitsstrukturen und Arbeitsaufgaben etc. Sprechen wir von der Technik, so meinen wir Bereiche wie die IT, ein erfolgreiches Datenmanagement oder zum Beispiel die Automatisierung. Zuletzt geht es um die Organisation. Welches Wissen existiert in der Organisation, wie wird dieses generiert und geteilt, welche Kultur herrscht am Arbeitsplatz und welche Prozesse und Arbeitsabläufe sind vorhanden?

Alle drei Komponenten – Mensch, Technik, Organisation – haben einen direkten Einfluss aufeinander. Es gibt dynamische Wechselwirkungen zwischen diesen drei Treibern und alle haben wiederum direkte Auswirkungen auf die Risikofaktoren bei der Umsetzung neuer Projekte. Es reicht also nicht, sich nur mit technischen Lösungen zu befassen, sondern Sie müssen auch an die Menschen, die für Sie arbeiten, und im Großen und Ganzen an Ihre gesamte Organisation denken.

Genau hier kommt das soziotechnische Risikomanagement ins Spiel.

SORISMA – Soziotechnisches Risikomanagement als unterstützendes Instrument zur Einführung von Industrie 4.0 Lösungen

Der Weg in die Industrie 4.0 kann für Unternehmen mitunter steinig sein. Damit es keine Stolpersteine gibt, hilft es, sich mit dem Projekt SORISMA vertraut zu machen. Ziel des Projektes ist es, den Weg in die Industrie 4.0 mit Hilfe von konkreten Use Cases besonders risikoarm zu realisieren. Hierzu wurde im Rahmen des Projektes eine Vorgehensweise samt eines Methodenbaukastens erarbeitet, deren Anwendung anhand von 55 beispielhaften Use Cases entlang der gesamten Wertschöpfungskette erprobt wird.

Fragen, mit denen sich das Projekt beschäftigt sind unter anderem: Welchen Einfluss haben neue, zukunftsweisende Organisationsformen sowie neue Informations- oder Kommunikations-technologien auf die Produktionsarbeit? Durch welche neuen Technologien könnten Unternehmen Ressourcen einsparen? Oder wie kann ich als Unternehmen eine alters- und bedarfsgerechte Arbeitsgestaltung unterstützen?

Es geht in erster Linie darum, Risikofelder im soziotechnischen System zu identifizieren und eine Risikokette abzubilden. Oft zieht ein bestimmtes Risiko weitere Risiken nach sich. Deshalb ist es umso wichtiger, alle Szenarien zu erkennen und durchzuspielen. Genau dann haben Sie als Unternehmen die Möglichkeit, die einzelnen Risiken zu bewerten und mit konkreten Maßnahmen gegenzusteuern.

Dies alles sind kurze Beispiele, welche es außer technischen Herausforderungen an sich noch alles an Risiken zu bedenken gilt. Bei einem gelungenen soziotechnischen Risikomanagement geht es aber vor allem darum, nach dem Ursache-Wirkung-Prinzip zu analysieren und schließlich zu agieren.

Gefördert wird das Projekt mit einem Fördervolumen von 2.7 Millionen Euro durch die Europäischen Fonds für regionale Entwicklung NRW und die LeitmarktAgentur.NRW.

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Erfolgsfaktor Mensch, Organisation & Technik – Einbindung, Transparenz und Kommunikation auf dem Weg nach oben

Verschiedene Maßnahmen helfen dabei, soziotechnische Risikofaktoren, gerade auf personeller Ebene, klein zu halten, beziehungsweise gar nicht erst entstehen zu lassen. Worum es hier genau geht? Um Ihre Mitarbeiter*innen. Die technische Dimension ist die eine Seite der digitalen Transformation, unterschätzen Sie aber nie die Auswirkung dessen auf die Menschen in Ihrer Organisation. Veränderungen in den Arbeitsabläufen nach einer erfolgreichen Digitalisierung der Prozesse sind mitunter disruptiv und können die verschiedensten Emotionen bei Ihren Mitarbeiter*innen auslösen.

Steuern Sie Emotionen wie Verwirrung, Verweigerung und Existenzängsten Ihrer Mitarbeiter*innen aktiv entgegen und nehmen Sie sie mit auf die Reise in die Zukunft. Binden Sie sie in die Veränderungsprozesse – sowohl auf technischer als auch organisatorischer Ebene – mit ein, hören Sie Ihnen zu und seien Sie vor allem transparent in der Kommunikation. All diese Schritte sind unglaublich wichtig, um eine Akzeptanz bei den Mitarbeiter*innen hervorzurufen. Nur wenn diese Akzeptanz in Ihrem Unternehmen existent ist, können Sie langfristige und nachhaltige Erfolge auf dem Weg in die Industrie 4.0 verbuchen.

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Erfahrungen aus der Praxis – Im Gespräch mit Daniela Hobscheidt und David Meyer zu Wendischhoff

Zu Gast in unserem Webinar zum Thema soziotechnisches Risikomanagement waren Daniela Hobscheidt – wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer IEM und Projektleiterin SORISMA – und David Meyer zu Wendischhoff – technischer Leiter bei MIT Moderne Industrietechnik. Wir durften während des Webinars interessante Erkenntnisse aus der Praxis mitnehmen und können Ihnen dadurch heute einige davon mit auf den Weg geben.

Daniela Hobscheidt Expertin Arbeit 4.0

Daniela Hobscheidt

Fraunhofer IEM

David Meyer zu Wendischhoff Interviewpartner und Experte

David Meyer zu Wendischhoff

MIT Moderne Industrietechnik

Frau Hobscheidt, SORISMA arbeitet auf Grundlage von Use Cases, die alle anders sind. Jedes Unternehmen hat wie sie sagten seinen ganz individuellen Anwendungsfall. Was konnten Sie in der Vergangenheit als Gemeinsamkeit beobachten, was lässt sich allgemein als Erfolgsfaktor im Hinblick auf soziotechnisches Risikomanagement bezeichnen?

Daniela Hobscheidt: „Der Erfolg eines Projektes auf der Reise zu Industrie 4.0 und der Weg raus aus dem Pilot-Projekt-Fegefeuer ist die frühzeitige Analyse, welche Risiken in den drei Dimensionen auftreten können. Bei vielen Unternehmen konnte so identifiziert werden, dass z.B. die Akzeptanz der Mitarbeiter*innen von großer Bedeutung ist. Haben Sie Ihre Mitarbeiter*innen auf Ihrer Seite und können Sie die technischen Herausforderungen meistern, haben Sie ein solides Fundament und die Chancen stehen gut, nachhaltige Erfolge für die gesamte Organisation zu erzielen. Diese Akzeptanz lässt sich vor allem erzielen, wenn Sie mit Hilfe eines durchdachten soziotechnischen Risikomanagements dafür sorgen, dass Sie wissen, in welchen Bereichen es potentiell Probleme geben könnte.“

Herr Meyer zu Wendischhoff, als Technischer Leiter der MIT haben Sie selbst in Zusammenarbeit mit SORISMA einen Use Case durchgeführt. Vor welcher Herausforderung standen Sie?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns ging es um die Einführung eines neuen Lagerverwaltungssystems. Alle Prozesse die vorher analog anhand von gedruckten Listen stattgefunden haben, sollen zukünftig durch scannerbasierte Prozesse abgelöst werden. Von der technischen Seite betrachtet bedeutet das eine wahnsinnige Arbeitserleichterung. Alles wird zusammengefasst, die Systeme im Hintergrund analysieren alle relevanten Daten und helfen bei einer effizienten Lagerverwaltung. Dennoch war es umso wichtiger, mit Hilfe von SORISMA eventuelle Schwachstellen frühzeitig aufzudecken.“

Wenn Sie von Schwachstellen sprechen, was meinen Sie da genau?

David Meyer zu Wendischhoff: „Bei uns steht die Dimension Mensch im Vordergrund. Es geht im Wesentlichen darum, dass wir unsere Mitarbeiter*innen nicht vergessen dürfen. Durch die Einführung von scannerbasierten Prozessen und einem leistungsfähigen Back End nehmen wir unseren Mitarbeitern ein Stück Ihrer täglichen, bekannten Arbeitskultur weg. Es muss weniger Austausch zwischen den Mitarbeitern stattfinden, was für manche aber auch den Spaß bei der Arbeit ausmacht. Außerdem nehmen wir Ihnen bei einzelnen Schritten ihre Autonomie und Verantwortung, wenn zukünftig ein System im Hintergrund entscheidet, wie sie ihre Arbeit zu machen haben. Wenn wir an dieser Stelle nicht aufpassen, können eben solche Veränderungen Risikofaktoren in Bezug auf die Akzeptanz neuer Maßnahmen darstellen.“

Und wie gehen Sie damit um?

David Meyer zu Wendischhoff: „Erstmal nehmen wir diese Punkte gezielt als Risiko wahr und nehmen unsere Mitarbeiter*innen genauer ins Visier. Nicht, um Sie zu kontrollieren, sondern um einfach mit Ihnen zu kommunizieren und den Weg in die Zukunft gemeinsam zu gestalten. Meine wichtigste Erkenntnis durch SORISMA ist, dass wir einen Ausgleich schaffen müssen. Was wir unseren Mitarbeitern an der einen Stelle wegnehmen, das müssen wir Ihnen auf anderen Ebenen zurückgeben, damit nach wie vor alle an einem Strang ziehen und gerne zur Arbeit gehen.“

Frau Hobscheidt, sehen Sie das genauso?

Daniela Hobscheidt: „Auf jeden Fall. Am Ende geht es bei der digitalen Transformation viel mehr um das Thema Transformation als um die technische Komponente. Oft wird unterschätzt, was für eine große Rolle ein gutes Change Management tatsächlich spielt. Die technische Komponente ist die eine Sache, aber unverzichtbar für den Erfolg sind alle drei Dimensionen, aber eben vor allem die Menschen in Ihrem Unternehmen.“

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Sie möchten mehr zum Thema Digitale Transformation erfahren und wichtige Insights aus der Praxis bekommen?

Dann melden Sie sich am besten direkt für unsere nächsten Webinare an und stellen so die Weichen für eine digitale Zukunft.

Sollten Sie schon konkrete Pläne für die Digitale Transformation Ihres Unternehmens haben, aber noch Unterstützung und Beratung brauchen, setzen Sie sich mit uns in Kontakt. Gemeinsam gestalten wir die Zukunft.

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Standortbestimmung als Grundlage zur erfolgreichen digitalen Transformation

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Standortbestimmung als Grundlage zur erfolgreichen digitalen Transformation

Was ist der Mehrwert einer Standortbestimmung und warum ist sie notwendig?

Die digitale Transformation eines Unternehmens ist weit mehr als die Umsetzung einzelner Projekte. Zur Erschließung der zahlreichen Digitalisierungspotenziale bedarf es eines umfassenden und tiefgreifenden Veränderungsprozesses des Unternehmens. Im Rahmen der digitalen Transformation existiert jedoch keine allgemeingültige Schablone, anhand derer die erforderlichen Digitalisierungsaktivitäten eines Unternehmens entlang des Transformationsprozesses vorgegeben werden. Vielmehr bedarf es einer unternehmensspezifischen Ausgestaltung der digitalen Transformation unter Einbezug der individuellen Ausgangslage sowie der verfolgten Ziele. Die vorangestellte Analyse der Ausgangslage geschieht dabei im Rahmen einer Standortbestimmung.

Die Standortbestimmung gibt einen Überblick über die geplanten und bereits gestarteten Digitalisierungsaktivitäten sowie über die derzeitige unternehmerische Leistungsfähigkeit im Kontext der Digitalisierung. Darüber hinaus beantwortet die Standortbestimmung die Frage, ob die einzelnen Digitalisierungsaktivitäten koordiniert und aufeinander abgestimmt sind und somit auf ein gemeinsames digitales Zielbild im Unternehmen einzahlen. Die im Zuge der Analyse gewonnenen Erkenntnisse zur derzeitigen digitalen Reife und Leistungsfähigkeit sind eine notwendige Wissensgrundlage zur erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Transformation.

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Welche Vorgehensschritte beinhaltet eine Standortbestimmung?

Eine Standortbestimmung setzt sich aus drei wesentlichen Vorgehensschritten zusammen: einer Prozessanalyse, einer Reifegradbewertung und einer Ergebnisaggregation.
Im Zuge der Prozessanalyse werden zunächst die Prozesse einer Organisationseinheit analysiert und Digitalisierungspotentiale identifiziert. Dieser Schritt dient zeitgleich zur Vorbereitung der Reifegradbewertung. Bei diesem zweiten Vorgehensschritt wird die digitale Reife der jeweils betrachteten Organisationseinheit anhand der Dimensionen Digital Capabilities und Digital Awareness bewertet. Im Rahmen der Dimension Digital Capabilities werden die technischen Gegebenheiten, wie bspw. die IT-Infrastruktur und die Systemintegration, bewertet. Die Dimension Digital Awareness beinhaltet hingegen die Analyse der organisatorischen und menschlichen Aspekte, wie bspw. die Offenheit hinsichtlich der digitalen Transformation. Abschließend werden im Zuge der Ergebnisaggregation die einzelnen Ergebnisse der betrachteten Organisationseinheiten in einem Portfolio konsolidiert. Dieser Schritt schafft eine erforderliche Verhältnismäßigkeit und Vergleichbarkeit und legt damit die notwendige Grundlage zur Ausarbeitung einer unternehmensindividuellen Digitalisierungsstrategie.

Die drei Vorgehensschritte einer Standortbestimmung. © Digital Transformation Office
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Christian Kuerpick Autor dto

Christian Kürpick

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Smart City: Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt

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Smart City: Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Stadt

Unter dem Schlagwort „Smart City“ ist die digitale Transformation im städtischen Raum mittlerweile angekommen. Durch die systematische Nutzung von Technologien möchten Stadtplaner und städtische Entscheidungsträger den Herausforderungen der fortschreitenden Urbanisierung begegnen. Beispiele für diese Herausforderungen sind überlastete Infrastrukturen, wachsende Kriminalität oder Wohnungsmangel. Auch das Erreichen von Umweltzielen steht im Fokus einer intelligenten Stadt. Eine Stadt wird nur dann intelligent, wenn Technologie eingesetzt wird, um die Lebensqualität aller Anspruchsgruppen zu verbessern. Bei der Umsetzung von Smart City Aktivitäten stehen die Akteure derzeit noch vor einer Vielzahl an Herausforderungen.

Herausforderungen bei der Umsetzung von Smart City Projekten

Barrieren bei Smart City Projekten können ganz unterschiedlicher Natur sein: neue Prozesse können durch politische Rahmenbedingungen, durch Akzeptanzprobleme innerhalb der Gesellschaft oder auch durch mangelnde Erfahrungswerte und technologische Reife ausgebremst werden. Zudem stellen fehlende Standards, Fachkräfte und Finanzierungsmöglichkeiten Städte und Kommunen vor große Herausforderungen bei der Umsetzung von Smart City Projekten. Wie viele Digitalisierungsbereiche, ist auch eine Smart City geprägt von volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Rahmenbedingungen.

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Wie können Stadtplaner und städtische Entscheidungsträger diese bewältigen?

Bei der Umsetzung von Digitalisierungsaktivitäten innerhalb einer Stadtgesellschaft sind zwei Herangehensweisen wichtig sein, um möglichen Barrieren vorzubeugen:

1. Ganzheitlich denken
Um in einer intelligenten Stadt Akzeptanzprobleme zu vermeiden, wirtschaftliche Rentabilität sicherzustellen und neue Möglichkeiten für Synergien zu nutzen, ist es wichtig die Wege zu einer Smart City ganzheitlich zu denken. Eine Stadt ist ein vielseitiges Ökosystem mit Leistungsdimensionen in vielen Bereichen, wie Mobilität, Wirtschaft oder Umwelt. Eine gute Ausgangsbasis für den Aufbruch ins digitale Zeitalter einer Stadt ist eine ganzheitlich betrachtete digitale Agenda. Hierbei sollten alle Anspruchsgruppen berücksichtigt werden. Ergebnis der Agenda sollten gesetzte und priorisierte Ziele sowie die Definition von Verantwortlichkeiten sein.

2. Zukunftsoffen sein
Dynamische und komplexe Entwicklungen fordern zukunftsoffenes und adaptives Denken. Entsprechende Anwendungsfälle müssen technologieoffen, nutzenorientiert und auf Basis konkreter Anforderungen umgesetzt werden. Das gilt besonders im Rahmen einer Stadtgesellschaft. Da eine Vielzahl an Technologien im Smart City Kontext derzeit noch einen geringen Reifegrad besitzen und Erfahrungswerte gering sind, sind zukunftsoffene Lösungen und Schnittstellen wichtig. Nur so können Städte flexibel auf Veränderungen reagieren und schränken sich in ihren Entscheidungen nicht ein.

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Die Risiken der digitalen Transformation erfolgreich meistern

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Die Risiken der digitalen Transformation erfolgreich meistern

Die digitale Transformation bringt für Unternehmen neben zahlreichen Chancen auch diverse Risiken mit sich. Denn selbst bei einer reibungslosen technischen Implementierung digitaler Lösungen, hängt der Erfolg der Einführung von vielen weiteren Faktoren ab: betroffene Prozesse müssen angepasst werden, die Mitarbeiter müssen geschult werden und die Akzeptanz der Belegschaft muss gewonnen werden. Durch die Vielzahl und die Wechselwirkungen dieser Faktoren entstehen schwer abschätzbare Risiken. Ein im Unternehmen integrierter Risikomanagementprozess – bestehend aus der Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken – kann gewährleisten, dass relevante Risiken frühzeitig aufgedeckt und durch geeignete Maßnahmen beherrschbar gemacht werden. Derzeit wird das Risikomanagement in vielen Unternehmen jedoch ausschließlich aus einzelnen Sichten bzw. Abteilungen wie dem Finanzcontrolling umgesetzt. Insbesondere fehlt bisher die ganzheitliche, soziotechnische Betrachtung des Risikomanagements unter Berücksichtigung der drei Dimensionen Mensch, Organisation und Technologie.

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Verbesserte Möglichkeiten des Risikomanagements durch die digitale Transformation

Die Bedeutung des Risikomanagements als unterstützendes Werkzeug für Unternehmen wird noch dadurch verstärkt, dass neue Technologien auch Verbesserungen des Risikomanagements ermöglichen. Immer größere verfügbare Datenmengen sowie neue Datenanalyseverfahren helfen bspw. dabei, Muster zu erkennen und immer bessere Risikomodelle aufzustellen. Für einen erfolgreichen Einsatz des Risikomanagements bei der Gestaltung der digitalen Transformation müssen Unternehmen jedoch die beiden im Folgenden beschriebenen Voraussetzungen erfüllen.

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  1. Eine umfassende, ganzheitliche Risikoidentifikation sicherstellen: Die Phase der Risikoidentifikation ist mit großen Herausforderungen bezüglich der Informationsbeschaffung verbunden. So müssen unterschiedliche Arten von Risiken wie technische, organisatorische und mitarbeiterbezogene Risiken gleichermaßen erkannt werden. Gleichzeitig ist diese Phase essentiell für den weiteren Prozess, da nur identifizierte Risiken gemanagt werden können. Hier hat das Fraunhofer IEM eigens Methoden entwickelt, um diesen Prozessschritt zu unterstützen.

  2. Das Risikomanagement als Werkzeug bei der Strategieentwicklung etablieren: Die Erfahrung des Fraunhofer IEM zeigt, dass sich für Unternehmen die Erarbeitung einer eigenen Digitalisierungsstrategie empfiehlt. Das Risikomanagement kann bei der Formulierung mitwirken, indem strategische Ziele aus einer risikoorientierten Sicht bewertet werden. Hierzu muss sich die Rolle des Risikomanagements in Unternehmen jedoch verändern: statt einer reinen Dokumentations- und Aufsichtsfunktion müssen beratende und steuernde Aufgaben des Risikomanagements stärker betont werden.

 

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Stefan Gabriel