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Mitarbeiterpartizipation als Erfolgsfaktor bei der Digitalen Transformation

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Mitarbeiterpartizipation als Erfolgsfaktor bei der Digitalen Transformation

Die Gestaltung der Digitalen Transformation beschränkt sich nicht ausschließlich auf die Einführung neuer Technologien, sondern hat zudem große Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die gesamte Unternehmensorganisation. Bestehende Prozesse sowie Strukturen müssen angepasst werden, bei Arbeitnehmern verändern sich Aufgaben sowie Anforderungen an die Kompetenzen.

Warum ist die Beteiligung der Mitarbeiter so wichtig?

Diese vielfältigen Veränderungen sind für Unternehmen jedoch auch mit einer hohen Unsicherheit verbunden. Eine beispielhafte Investition in ein intelligentes Montage-Assistenzsystem in der Produktion zahlt sich nur aus, wenn sich das Assistenzsystem auch gut in die Arbeitsabläufe der Mitarbeitenden einfügt und von diesen akzeptiert wird. Diese Akzeptanz ist jedoch nicht immer gegeben, weil mit der Einführung digitaler Lösungen auch Ängste verbunden sein können. Beispielsweise kann bei älteren Mitarbeitern Angst entstehen, mit neuen Technologien nicht zurecht zu kommen oder langfristig sogar von ihnen ersetzt werden. Eine Beteiligung der Mitarbeiter bei der Gestaltung der Digitalen Transformation ist deshalb unbedingt erforderlich, um digitale Lösungen an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen, den Nutzen der Veränderungen zu kommunizieren und Bedenken der Mitarbeiter zu minimieren.

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Welche Möglichkeiten haben Unternehmen zur Einbeziehung der Mitarbeiter?

Unternehmen können ihre Mitarbeiter auf verschiedene Art und Weise in ihren Transformationsprozess einbeziehen. In einem ersten Schritt kann die gemeinsame Formulierung einer digitalen Vision dazu beitragen, die Mitarbeiter „abzuholen“ und ein konkretes Zukunftsbild des Unternehmens als Orientierung für die Mitarbeiter zu schaffen. Pilotprojekte können genutzt werden, um zunächst einzelne Mitarbeiter bei der Einführung neuer Lösungen einzubeziehen und diese zu erproben. Die Erkenntnisse können später für eine unternehmensweite Umsetzung genutzt werden. Darüber hinaus kann die Erarbeitung von Demonstratoren dazu beitragen, Auswirkungen greifbarer zu machen, Vorteile für die Beschäftigten aufzuzeigen und Feedback für das weitere Vorgehen einzuholen. Die Erfahrungen des Fraunhofer IEM zeigen, dass bei allen diesen Maßnahmen die Einbeziehung von Gremien der betrieblichen Mitbestimmung wesentlich ist, um alle Mitarbeiter zu erreichen und erfolgreich zu sensibilisieren.

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Worauf sollten Unternehmen unbedingt achten?

Egal ob es um die Formulierung einer digitalen Vision, die Umsetzung eines Pilotprojekts oder die Erprobung eines Demonstrators geht – zwei grundlegende Regeln sollten Unternehmen im Transformationsprozess unbedingt berücksichtigen:

  • Offene und transparente Kommunikation: Geplante Veränderungen sollten so frühzeitig wie möglich kommuniziert werden. So kann der Eindruck vermieden werden, dass „hinter dem Rücken der Mitarbeiter“ Veränderungen geplant sind, die zum Nachteil der Beschäftigten sind. Stattdessen soll der Mehrwert der Digitalen Transformation so klar wie möglich aufgezeigt werden.

  • Bedürfnisse der Beschäftigten berücksichtigen: Um zu wissen, wo „der Schuh drückt“, müssen stets auch die Anforderungen der Mitarbeiter erfasst werden. Eine Erhebung dieser Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter kann bspw. in Form von Umfragen, Interviews oder Workshops geschehen.

Beherzigen Unternehmen diese Maßnahmen und Regeln innerhalb des Transformationsprozesses, können Sie durch eine konsequente Einbeziehung der Mitarbeiter frühzeitig Stolpersteine bei der Gestaltung der Digitalen Transformation erkennen und überwinden. Eine gelungene Mitarbeiterpartizipation kann somit zu einer erfolgreichen Digitalen Transformation der Unternehmen beitragen.

 

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Stefan Gabriel

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IoT-Parkraummanagement

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IoT-Parkraummanagement

Die Parkplatzsuche in Innenstädten kostet den Autofahrer*innen häufig mehr Zeit als ihnen lieb ist. Hinzu kommen ein enormes Verkehrsaufkommen und die damit verbundene Emission schädlicher Abgase bei der Parkplatzsuche. Um hierbei Abhilfe zu schaffen arbeitet das Fraunhofer IEM gemeinsam mit dem Fraunhofer IOSB-INA an einem digitalen Parkplatzmanagement für den ASP, den Eigenbetrieb der Stadt Paderborn.

Was kann ein digitales Parkplatz-Management?

Mithilfe eines digitalen Parkplatz-Management lassen sich freie Parkplätze schneller auffinden. Ein Netz aus verschiedenen Sensoren an Straßenlaternen oder im Boden ermöglicht die Erfassung des Belegungszustands einzelner Parkplätze in Echtzeit. Der sensorisch erfasste Belegungsstand des jeweiligen Parkplatzes wird dann an eine Plattform übermittelt und weiterverarbeitet. Hier sind individuelle Merkmale der Parkflächen hinterlegt, beispielsweise ob es sich dabei um einen Anwohner- oder Behindertenparkplatz oder einen Parkplatz mit E-Ladesäule handelt. Über eine Online-Anwendung können Autofahrer*innen in Echtzeit einsehen, in welcher Straße oder auf welcher Parkfläche aktuell ein freier Parkplatz zu Verfügung steht, der ihren Anforderungen entspricht und sich so auf direktem Weg dorthin begeben.

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Digitale Transformation im Parkplatz-Management

Wie in diversen anderen Lebensbereichen führt die Digitalisierung auch zu großen Veränderungen beim Thema Parken in Städten. Dabei wird die Veränderung nicht durch ein einzelnes Produkt hervorgerufen, sondern sie resultiert aus einer Verknüpfung verschiedener digitaler Lösungen für den gesamten Prozess des Parkens, der sich von der Erfassung über die Anzeige und Vermittlung bis hin zum Bezahlungsvorgang eines Parkplatzes erstreckt. Mithilfe der mit den Parkplatzsensoren vernetzten digitalen Plattform sowie nutzerspezifischen Endanwendungen können neue, bedarfsgerechte Angebote geschaffen werden.

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Welchen Nutzen hat ein digitales Parkplatz-Management für meine Stadt?

Ein digitales Parkplatz-Management bietet viele Vorteile. Autofahrer*innen sparen Zeit und sind weniger gestresst, da unnötiges Umherfahren durch die Parkplatzsuche vermieden wird und sie so ihrem eigentlichen Aufenthaltsgrund in der Stadt schneller nachgehen können. Durch das reduzierte Verkehrsaufkommen können sich zudem Anwohner*innen über weniger Lärm und eine bessere Luft freuen. Auch profitieren sie davon, dass ein nicht rechtmäßiges Parken auf Bewohnerparkplätzen durch ein digitales Parkplatz-Management leichter erkannt und geahndet werden kann. Geschäftsinhaber*innen in der Stadt profitieren von weniger von der Parkplatzsuche gestressten Kund*innen. Für die Stadt bietet ein digitales Parkplatz-Management also das Potenzial für ein ruhigeres und saubereres Stadtbild und zufriedenerer Anwohner*innen und Gäste.

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster

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Wie verändert die Digitalisierung das Innovationsmanagement?

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Wie verändert die Digitalisierung das Innovationsmanagement?

Die Digitalisierung stellt Unternehmen zunehmend vor neue Herausforderungen. Der vermehrte Software-Einsatz, kürzere Innovationszyklen und volatile Kundenbedürfnisse erhöhen den Innovationsdruck. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, gilt es, neben der schrittweisen Weiterentwicklung des Kerngeschäfts durch inkrementelle Innovationen ebenso die Erschließung neuer Innovationspotentiale durch radikale Innovationen zu fördern. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein systematisches Innovationsmanagement zunehmend an Bedeutung.

Treiber der Digitalisierung

Die fortschreitende Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten für innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Durch Informations- und Kommunikationstechnologien wandeln sich mechatronische Systeme hin zu intelligenten technischen Systemen, die gleichermaßen mit der physischen und virtuellen Welt verbunden sind. Sie ermöglichen neue Produktfunktionen, von der Überwachung über die Steuerung und Optimierung bis hin zum autonomen Betrieb. Mit der Erfassung, Speicherung und Auswertung der erzeugten Daten bieten sich gleichzeitig neuartige Möglichkeiten für datenbasierte Dienstleistungen (z.B. Condition Monitoring, Predictive Maintenance) sowie innovative Geschäftsmodelle (z.B. Pay-per-Use, Verfügbarkeitsgarantien).

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Trends im Innovationsmanagement

Während Innovationen früher im direkten Konkurrenzumfeld entstanden sind, werden sie heute oft von branchenfremden Unternehmen generiert. Deshalb wird für die Schaffung radikaler Ideen zunehmend breit gestreutes Wissen nötig, was nicht allein unternehmensintern abgedeckt werden kann. „Open Innovation“ bietet die Möglichkeit, Kunden, Forschungseinrichtungen oder anderen Unternehmen in den Innovationsprozess einzubeziehen. In Digital Innovation Units werden neue Ideen außerhalb des Kernunternehmens entwickelt und umgesetzt, um damit neue Geschäftsfelder zu erschließen. Insgesamt fordert die Digitalisierung zunehmende Flexibilität im Unternehmen. Ziel ist es, Unsicherheiten und dem rasanten Wandel gewachsen zu sein. Mithilfe agiler Methoden kann diesen Herausforderungen begegnet werden, da dabei eine iterative Lösungsgenerierung unter ständiger Einbindung neu erlangter Informationen, Anforderungen und volatiler Kundenbedürfnisse stattfindet.

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Was bedeutet das für mein Unternehmen?

Kleine wie große Unternehmen aller Branchen stehen vor der Herausforderung ein Innovationsmanagement zu etablieren, welches den genannten Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen ist, indem nicht nur inkrementelle Innovationen forciert, sondern gleichermaßen radikale Innovationen gefördert werden. Dafür müssen neue Quellen zu Ideengenerierung erschlossen und die dabei entstehenden Ansätze systematisch weiterentwickelt werden.

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Daniel Röltgen

daniel.roeltgen@iem.fraunhofer.de

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Digitale Transformation: Was verstehen wir darunter?

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Digitale Transformation: Was verstehen wir darunter?

Die Digitalisierung stellt Unternehmen vor Herausforderungen: Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle stehen vor einem Transformationsprozess, den es unternehmensindividuell zu bewältigen gilt. Hierbei meint Transformation die Entwicklung von einem aktuellen IST-Zustand zu einem zukünftigen Zielbild, dass es in den meisten Fällen noch zu definieren gilt und Kreativität sowie Gestaltungskraft voraussetzt.

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Es existiert kein allgemeingültiges und übertragbares Zielbild. Vor dem Hintergrund der verschiedenen Ausgangssituationen, Herausforderungen und Ziele der Unternehmen bedarf es somit immer einer individuellen Ausgestaltung der digitalen Transformation. Das Digital Transformation Office sieht dabei maßgeblich vier zentrale Handlungsfelder zur digitalen Transformation eines Unternehmens:

  • Digitalisierung der Marktleistung: Dieses Handlungsfeld adressiert sämtliche Anpassungen von Sach- und Dienstleistungen bestehender Marktleistungsportfolios durch den Einsatz von IKT-Technologien.
  • Digitalisierung der Leistungserbringung: Dies umfasst Aktivitäten zur digitalen Transformation von Geschäftsprozessen und Unternehmensressourcen zum Auf- und Ausbau zukunftsrobuster Wertschöpfungsstrukturen.
  • Digitalisierung des Geschäftsmodells: Schwerpunkt sind die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, die zu einer nutzenstiftenden Veränderung der Geschäftslogik eines Unternehmens führen.
  • Digitalisierung der Arbeitswelt: Fokussiert werden Transformationsmaßnahmen zur Schaffung einer erforderlichen Unternehmenskultur und letztlich zur Erzeugung einer digitalen Arbeitswelt im Unternehmen.
Unser Verständnis von Digitaler Transformation
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Wir verstehen unter der digitalen Transformation die fortlaufende Weiterentwicklung und Anpassung eines Unternehmens an die Markt- und Technologieveränderungen durch und mithilfe der Digitalisierung. Die digitale Transformation ist ein Veränderungsprozess, um Nutzen für den Kunden und damit für das Geschäftsmodell, die Produkte und Services sowie die Prozesse der Leistungserstellung zu generieren.


Als strategischer Partner begleitet das Digital Transformation Office Unternehmen in diesem Transformationsprozess und bündelt Strategiekompetenz, Methodenwissen und Technologie-Know-how zu maßgeschneiderten Lösungen. Es werden nicht nur die technologische Sichtweise, sondern auch die Faktoren Mensch und Geschäft berücksichtigt.

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Ricarda Huyeng • Kontakt • dto • Fraunhofer IEM

Ricarda Huyeng

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Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen

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Wie kann der Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen erfolgen und auch hilfreich sein?

Für die Gestaltung der digitalen Transformation gibt es keinen Königsweg. Je nach Branche und Unternehmensgröße sind die Herausforderungen von Unternehmen unterschiedlich – die Lösungsansätze jedoch oft ähnlich. Das wesentliche Kennzeichen für die digitale Transformation ist: Vernetzung. Das gilt nicht allein für die Verknüpfung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens, sondern auch für die Vernetzung der Unternehmen untereinander.

Und nun?
Mehr Vernetzung. Mehr Wissen. Mehr Innovationskraft:

Den Herausforderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, können Unternehmen auch gemeinsam begegnen. Der Austausch von Erfahrungen und Erfolgsgeschichten ist ein wichtiges Instrument, um die Digitalisierung im Mittelstand voranzutreiben. Unser Ziel ist es, Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen sowie Vertreter von Hochschul- und Forschungseinrichtungen regelmäßig zu Gesprächen und Diskussionsrunden zusammenzubringen. Gemeinsam werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze zu aktuellen Themen besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

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Austausch fördern

Es wird deutlich, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, um den Austausch mit Unternehmen zu fördern. Hierbei steht das gemeinsame Arbeiten und Diskutieren im Vordergrund, weg vom Konkurrenzdenken, hin zu einem effizienten und effektiven Miteinander.
Ein Beispiel hierfür sind die verschiedenen Fachgruppen vom Fraunhofer IEM. In den drei thematisch unterschiedlichen Fachgruppen „Industrie 4.0“, „Systems Engineering“ und „IT Security“ werden aktuelle Herausforderungen und Lösungsansätze besprochen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse analysiert und vom gemeinsamen Blick über Branchengrenzen hinweg profitiert.

Austausch mit Unternehmen aus anderen Branchen
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Weitere Informationen zu den Fachgruppen finden Sie hier:

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Ricarda Huyeng • Kontakt • dto • Fraunhofer IEM

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Pay-per-Use

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Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Unternehmen stehen vielfach vor ähnlichen Herausforderungen: Produkte der Wettbewerber gleichen sich immer weiter an, Kunden orientieren sich zunehmend am Preis und Margen sinken. Eine Gegenstrategie ist die Differenzierung durch produktbegleitende Dienstleistungen und deren Bündelung mit dem Produkt zu Gesamtlösungen. Anstelle eines einmaligen Kaufpreises, werden regelmäßige Zahlungen geleistet, welche neben der Nutzung auch die Wartung, Ersatzteile, Reparaturen etc. abdecken können.

Neue Lösung – alte Lösung?

Die vermeintliche alte Idee eines Lösungsanbieters bekommt durch die Digitalisierung und Vernetzung einen neuen Schub: Hersteller erhalten vielfältige Informationen über den Zustand und die Nutzung ihrer Produkte beim Kunden. Serviceverträge und Verfügbarkeitssicherungen können mit weniger Aufwand eingehalten werden. Beispielsweise ermöglichen Informationen bezüglich des voraussichtlichen Ausfalls von Bauteilen eine vorausschauende und bedarfsgerechte Wartung. Zuletzt kann der Abrechnungsprozess vollständig digitalisiert werden, wodurch die Kosten für derartige Modelle sinken.

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Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Hersteller von Spülmaschinen für den gewerblichen Gebrauch gerät zunehmend in den Wettbewerb mit Maschinen aus dem Privatkundenbereich: Bei der Kaufentscheidung vernachlässigen einige Gewerbekunden die Betriebskosten und favorisieren einen niedrigeren Anschaffungspreis. Zukünftig sollen Kunden pro Spülzyklus für die Nutzung des Systems bezahlen und keine Kosten für Reinigungschemie, Wartung und Reparatur tragen. Der Anschaffungspreis entfällt und die Lebenszykluskosten werden transparent und planbar. Es wird eine Differenzierung zu vermeintlich günstigeren Wettbewerbern erreicht und das Erlöspotential eigener Reinigungschemie erschlossen.

Pay-per-Use als Wettbewerbsvorteil und neue Erlösquelle

Bild 1: Pay per Use entspricht dem Prinzip der Bezahlung pro Nutzung – heute allerdings vollständig digital, automatisch und ohne Münzautomat

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Wie kann mein Unternehmen diese Chance nutzen?

Zum einen ist es wichtig, die Kunden zu analysierten, um das Marktpotential und die Akzeptanz eines Pay per Use-Modells zu bewerten. Zum anderen sollte das technische Potential des Produkts analysiert werden, um einfach Funktionen wie die automatische Nachlieferung von Verbrauchsmitteln zu realisieren. Bereits mit zwei moderierten Workshops können die Potentiale herausgestellt und ein erstes Konzept entwickelt werden, welches Ihnen eine Entscheidungsvorlage für das weitere Vorgehen bietet. Sprechen Sie uns gerne hierzu an!

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Autor Martin Rabe dto

Martin Rabe

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung

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Lösungsgeschäft als Möglichkeit zur Sicherung
 des Unternehmenserfolgs

Das Lösungsgeschäft gewinnt zur Sicherung des Unternehmenserfolgs zunehmend an Bedeutung. Gründe dafür sind unter anderem die Angleichung von Produkten hinsichtlich Preis und Qualität, die Notwendigkeit des Lösens von Kundenproblemen und die langfristige Bindung von Kunden sowie die Weiterentwicklung des Systemgeschäfts [DHV19] [LM12]. Zusätzliche Relevanz verleiht dem Lösungsgeschäft das Innovationspotential aus der Digitalisierung. Datenbasierte Services bilden die Basis für die Neugestaltung des Lösungsportfolios (Predictive Maintenance), das Angebot neuartiger Nutzenversprechen (Verfügbarkeitsgarantie) oder die Implementierung neuer Erlösmodelle (Pay per Use). Die Transformation zum Lösungsanbieter wird so beschleunigt.

Was ist das Lösungsgeschäft überhaupt?

Das Lösungsgeschäft lässt sich anhand des Portfolios der Geschäftstypen erläutern. Es gliedert sich in zwei Achsen. Die X-Achse beschreibt das Merkmal „Individualisierung des Angebots“, während die Y-Achse die „Verbundenheit der Transaktionen“ einbezieht.

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Geschäftstypen

1) Produktgeschäft: Bei geringer Ausprägung der beiden Merkmale wird von einem Produktgeschäft gesprochen. Unternehmen vertreiben hier standardisierte, voneinander unabhängige Hardware, Software oder Dienstleistungen, wie zum Beispiel Kompressoren.

2) Systemgeschäft: Ist der Kompressor darüber hinaus Teil eines aufeinander abgestimmten Produktsystems, wird von einem Systemgeschäft gesprochen. Entscheidend ist dabei, dass die Verbundenheit der Transaktionen gesteigert wird. Erwirbt der Kunde einen Kompressor, begünstigt dieser Kauf den Kauf weiterer komplementärer Komponenten. Bezogen auf das Beispiel „Druckluftsystem“ können diese u.a. Stationen zur Druckluftspeicherung und -aufbereitung sein.

3) Lösungsgeschäft: Aufbauend auf dem Produktsystem ist es Unternehmen möglich, ihr Systemgeschäft zum Lösungsgeschäft auszubauen. Das bestehende Produktsystem wird hierzu durch individuelle Dienstleistungen ergänzt, um spezifische Kundenprobleme zu lösen. Beispielhaft für eine solche Lösung ist die Kombination aus dem beschriebenen Kompressor-Produktsystem und einer kundenindividuellen Druckluft-Auslastungs- sowie Energiebedarfsanalyse [Kae20c].

4) Kundenindividuelles Produktgeschäft: Im unteren rechten Quadranten des Portfolios wird das kundenindividuelle Produktgeschäft beschrieben. Analog zum Lösungsgeschäft ist hier die Individualisierung des Angebots hoch. Im Gegensatz dazu wird die Hardware, Software oder Dienstleistung jedoch unabhängig von anderen Marktleistungen angeboten. Die Verbundenheit der Transaktionen ist somit gering. Exemplarisch kann hier der Vertrieb eines kundenindividuell entwickelten Kompressors angeführt werden.

Abbildung 1: Portfolio der Geschäftstypen am Beispiel eines Herstellers von Druckluftsystemen [LM12]; Bildquellen: [BOG20] [Kae20] [Kae20a] [Kae20b] [Kae20c]

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Wie kann Sie das Digital Transformation Office bei der Umsetzung des Lösungsgeschäfts unterstützen?

Als Digital Transformation Office unterstützen wir Sie bei den drei fundamentalen Schritten zur Planung Ihres Lösungsgeschäfts.
Die Basis bildet die fundierte Analyse der Ausgangssituation, die der Ableitung einer erfolgversprechenden, strategischen Stoßrichtung dient.

Darauf aufbauend erfolgt die detaillierte Planung des Lösungsportfolios sowie dessen Einbettung in ein maßgeschneidertes Geschäftsmodell.
Mit der Planung der organisatorischen Voraussetzungen sowie der Prozesse und Strukturen wird das Lösungsgeschäfts abschließend zur Umsetzung gebracht.

Sprechen Sie uns gerne dazu an!

 

Literaturverzeichnis

[BOG20] BOGE KOMPRESSOREN Otto Boge GmbH & Co. KG: Boge Projekt-Planungshilfe für Planer und Ingenieursbüros.
Unter: https://www.boge.com/de/planungsdaten-bim, 30.06.2020

[DHV19] Driedonks, B.; Hengstebeck, B.; Viertler, M.: What`s wrong with solutions selling – and how to put it right. McKinsey & Company, Dezember 2019
[Kae20] Kaeser Kompressoren SE: Trockenverdichtende Kolbenkompressoren in Industriequalität: Serien KCTD und KCT,
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/kolbenkompressoren/stationaere-kolbenkompressoren/trocken-verdichtende-industriekompressoren/, 30.06.2020

[Kae20a] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftaufbereitung und Kondensattechnik.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20b] Kaeser Kompressoren SE: Druckluftspeicherung und Druckhaltung.
Unter: https://www.kaeser.de/produkte/druckluftaufbereitung-und-kondensattechnik/druckluftfilter-und-aktivkohleadsorber/, 30.06.2020

[Kae20c] Kaeser Kompressoren SE: Analyse und Beratung.
Unter: https://www.kaeser.de/service/analyse-und-beratung/, 30.06.2020

[LM12] Linz, C.; Müller-Stewens, G.: Lösungsanbieterstrategie. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Zfbf Sonderheft 65/12, 2012

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Lennard Haarmann

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Leadership, Transformation, Collaboration

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Leadership, Transformation, Collaboration

Wie gestaltet sich die Wertschöpfung von morgen? Dynamisch vernetzt? Autonom? Welche Auswirkungen ergeben sich innerhalb der Organisationsstrukturen? Wie können Sie die notwendigen Kompetenzen sicherstellen? Wo Konzerne neue Stellen schaffen, sind die Ressourcen in kleinen und mittleren Unternehmen oft begrenzt.  Ein geeignetes Kompetenz- und Wissensmanagement wird wichtiger denn je. Denn es heißt:

Leadership, Transformation, Collaboration –
Zusammenspiel von morgen prägen, Kraft im Heute freisetzen!

Megatrends wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) sowie der stetig wachsende Druck einer nachhaltigen Auslegung der technischen Produkte und Systeme zueinander werden die Wertschöpfung von morgen entscheidend prägen. Es zeichnet sich ein Wandel von den früheren mechanikzentrierten Systemen über mechatronische Systeme hin zu intelligenten, cyber-physischen Systemen ab. Diese zukünftigen Systeme sind geprägt durch einen hohen Grad an dynamischer Vernetzung, Autonomie und interaktiver, sozio-technischer Integration. Abteilungsspezifische Wissenssilos müssen aufgebrochen werden, Mitarbeiter werden mit einer steigenden Komplexität der Marktleistungen und ihrer Entwicklung konfrontiert.

Neben dem Wandel der Wertschöpfung sind zukünftig auch Entwicklungen im Hinblick auf das Erwerbspersonenpotential zu erwarten. Durch die Alterung der Gesellschaft werden teilweise ganze Abteilungen vor neue Herausforderungen gestellt. Die Volatilität des Umfelds sowie der Gesellschaft fordern notwendige Schritte im Wissensmanagement. Für eine langfristige Sicherstellung der Kompetenzen innerhalb des Unternehmens sind frühzeitig Maßnahmen im Wissensmanagement und in der Weiterbildung zu initiieren.

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Deswegen handeln Sie jetzt und stellen Sie sich für den Wandel der Wertschöpfung – agil, flexibel und erfolgreich – auf!

Eine Top-Down-Besetzung und -Vergabe von Stellen, wie man sie heute flächendeckend vorfindet, wird in Zukunft zunehmend die Ausnahme sein. Vielmehr müssen Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden können. Kompetenzprofile und Aufgaben der jeweiligen Mitarbeiter müssen eindeutig definiert, klar abgegrenzt und über alle Ebenen verstanden werden. Flachere Hierarchien und eine projektorientierte Arbeitsweise erfordern zudem mehr Eigenverantwortung und Selbstführung der Mitarbeiter. Hier eröffnet die Einführung und Nutzung von Rollenmodellen in Organisationen neue Chancen der Flexibilisierung. Rollenmodelle bieten die Chance unter Ungewissheit und Komplexität zu arbeiten. Nur Unternehmen, die sich öffnen und die Aufgaben, Rollen und Verantwortung neu verteilen, bleiben zukunfts- und wettbewerbsfähig. Der Anteil interdisziplinärer Arbeit wird steigen und ein neues Sozialgefüge entstehen. Verständnis über das Zusammenspiel aller Akteure eröffnet neue Perspektiven für die Entwicklungsarbeit. Nehmen Sie jeden Mitarbeiter mit auf diese Transformation! Wir begleiten Sie gerne auf Ihre Reise in die Zukunft!

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Eva Maria Grote dto

Eva-Maria Grote

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen

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Die digitale Transformation verheißt große Veränderung für alle Branchen!

Für jede Branche stecken große Potenziale in der digitalen Transformation und jede Branche sollte diese Potenziale für sich erkennen. So lassen sich beispielsweise Prozesse effizienter gestalten, Produkte innovieren oder gar neue Geschäftsmodelle aufbauen. Besonders vor dem Hintergrund, dass digitale Technologien branchenfremden Playern die Möglichkeit bieten, den Markt zu erobern, sollten sich alle Industrien mit dem Thema auseinandersetzen. Diese Angst vor der branchenfremden Konkurrenz wird auch als „Uber-Syndrom“ bezeichnet. Das amerikanische digitale Dienstleistungsunternehmen Uber hat die Taxibranche disruptiv verändert. Es stellt sich jedoch die Frage, in welchem Maß sich die digitale Transformation auf die jeweilige Branche auswirkt und wo Unternehmen dabei ansetzen sollte, um das eigene Geschäftsmodell zu stärken.

Auswirkungen auf unterschiedliche Branchen

Nicht nur der Handel oder die Musikindustrie, sondern auch das produzierende Gewerbe ist aktuell stark von der digitalen Transformation betroffen. Grundsätzlich gilt, dass die Digitalisierung für alle Industrien eine unausweichliche Entwicklung darstellt und bereits jetzt schon für alle spürbar ist. Jedoch muss im Hinblick auf die Berührungspunkte mit der jeweiligen Branche differenziert werden. Für manche Unternehmen bedeutet die digitale Transformation Optimierungspotenziale und für andere verbirgt sich hinter der digitalen Transformation eine Disruption des bestehenden Geschäftsmodells. Dies ist unter anderem dadurch bedingt, inwieweit der eigentliche Kundennutzen auch durch neue Wege realisiert werden kann.

Beispielsweise ist in der Öl- und Gasbranche oder der Chemiebranche die digitale Transformation spürbar aber sie wird in naher Zukunft die Wertschöpfungsprozesse nicht grundlegend transformieren. Die Digitalisierung erhöht das Optimierungspotenzial sorgt aber vorerst nicht für disruptive Veränderungen. Mitgründe hierfür sind spezialisierte, wenig skalierbare und kapitalintensive Prozesse. Auf der anderen Seite bietet sich beispielsweise im Bankenwesen ein disruptives Veränderungspotenzial, da hier die Wertschöpfungsprozesse sehr datengetrieben sind, was die Branche sehr anfällig für branchenfremde Player macht [Sch18]. So drängen sich hier sogenannte FinTec Firmen (Financial Services & Technologies) auf den Markt und erobern diesen innerhalb kürzester Zeit.

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Kundenzentriert Denken

Aber wie hat es beispielsweise Uber geschafft, auf völlig neuem Terrain und ohne Branchenerfahrung den Markt zu disruptieren? Eine Antwort darauf ist sicherlich das bessere Kundenverständnis. Datenbasierendes Kundenverständnis hilft neuen Markteilnehmern, sich durchzusetzen. Für Unternehmen jeglicher Branche wird es zukünftig überlebenswichtig sein, die Anforderungen ihrer Kundengruppen genau zu kennen und ihre Wertschöpfungsprozesse kundenzentriert auszurichten. Denn nur wer seine Kunden genau kennt, arbeitet nicht an den Bedürfnissen der Kunden vorbei.

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Quellen

[Sch18] Schmachtenberg, Dirk: Zerstört durch Digitalisierung? Viele Branchen und Unternehmen fürchten den Uber-Effekt. Manche zu recht, manche nicht. In Absatzwirtschaft 01/2018, Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf.

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Magdalena Förster Autorin dto

Magdalena Förster