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Implementierung einer strategischen Technologiefrühaufklärung

01_das projekt.

Blinkender Pfeil • Leistungen digital transformation office • dto • Digitaler Transformationsprozess • Beratung • Begleitung • Digitale Transformation in im Unternehmen • Durchführung • Digitalisierung

Implementierung einer strategischen Technologiefrühaufklärung am Beispiel der Forschungsvereinigung Antriebstechnik

Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik

02_die ausgangssituation.

digital transformation office

Ausgangssituation und Herausforderung

Die Identifikation von technologischen und marktseitigen Impulsen für die Entwicklung der Marktleistungen von morgen ist für industrielle Unternehmen unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aktuelle Technologien und Trends, wie z.B. der digitale Zwilling oder Nachhaltigkeit, führen zu neuen Anforderungen der Kunden und nehmen dadurch wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung neuer Produkte.
Die Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA) hat zur Identifikation relevanter Trends und technologischer Entwicklungen ein Technologietrend-Radar aufgebaut, um den Herausforderungen, wie z. B. kürzeren Produkt- und Technologielebenszyklen, sowie sich stetig ändernden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Eine zentrale Herausforderung besteht in der langfristigen Etablierung des Technologietrend-Radars als Werkzeug der strategischen Technologiefrühaufklärung in der Organisation, um auch in Zukunft innovative Forschungsprojekte anzustoßen. Die Forschungsergebnisse der vorwettbewerblichen Gemeinschaftsforschung ermöglichen den Mitgliedsunternehmen zielgerichtet neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle hervorzubringen.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Ziel des Projekts ist die organisationale Verankerung einer strategischen Technologiefrühaufklärung in der FVA. Hierzu wurden zwei zentrale Handlungsfelder definiert. Diese bestehen darin, die Ergebnisse des Technologietrend-Radars in die Anwendung zu bringen sowie ein langfristiges Konzept für die fortlaufende Aktualisierung des Radars zu entwickeln. Ausgangspunkt des Projekts stellt ein Zielbild für die zukünftige Verwendung des Technologietrend-Radars in der FVA dar.

Implementierung-einer-strategischen-Technologiefrühaufklärung
© Rawpixel.com/ Adobe Stock
Icon Points schwarz • dto • digital transformation office • Digitale Technologien für Unternehmen • KI Künstliche Intelligenz • Mehrwerte aus digitalen Daten

Basierend auf den Anforderungen der Mitgliedsunternehmen wurden Use-Cases für die Arbeit mit den Technologietrends identifiziert, wie z.B. die Ableitung von Forschungsbedarfen. Für die Use-Cases wurden speziell auf die Bedarfe der FVA abgestimmte Methoden und Workshop-Formate entwickelt und erfolgreich erprobt.

Für die stetige Aktualisierung des Technologietrend-Radars wird ein Konzept zur Identifikation relevanter, neuer Technologietrends sowie für das Monitoring bestehender Technologietrends entwickelt. Dies umfasst auch die kontinuierliche Bewertung der Technologietrends und deren Einordnung hinsichtlich der Relevanz für die Antriebstechnik. Abschließend werden die Auswirkungen auf die Organisation hinsichtlich der Rollen und Zuständigkeiten untersucht. Ergebnis des Projekts ist eine Maßnahmen-Roadmap für die langfristige Umsetzung einer strategischen Technologiefrühaufklärung.

04_kundennutzen.

dto • digital transformation office • Referenzen und Beispiele der Digitalisierung • Digitalisierungshighlights • Beispielprojekte digitale Transformation

digital transformation office

kundennutzen.

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Wissensbasis zu relevanten Technologietrends der Antriebstechnik

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Methodische Unterstützung für die Arbeit mit dem Technologietrend-Radar

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Identifikation des zukünftigen Forschungsbedarfs als Grundlage zur zielgerichteten Initiierung von Forschungsprojekten

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Förderung des Wissenstransfers innerhalb des Forschungsnetzwerks

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Zielbildentwicklung

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Kompetenzanalyse

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Workshops zur Technologiebewertung

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Workshops zur Identifikation neuer Forschungsprojekte

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Roadmapping

07_der autor.

Kai Ellermann dto

Kai Ellermann

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KI-gestütztes Supply Chain Management – dank digitaler Durchgängigkeit

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KI-gestütztes Supply Chain Management - dank digitaler Durchgängigkeit

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Ausgangssituation und Herausforderung

Produzierende Unternehmen agieren in einem zunehmend komplexen Umfeld, bestehend aus globalen Wertschöpfungsnetzwerken, welche sich durch eine hohe Dynamik und Volatilität auszeichnen. Zusätzlich wirken ein erhöhter Kostendruck, gestiegene Anforderungen an die Termintreue sowie aktuelle Trends wie Individualisierung und kürzere Produktlebenszyklen als komplexitätssteigernde Faktoren. Hierdurch entstehen für Unternehmen zahlreiche Herausforderungen, u.a. eine zuverlässige Prognose von Kundenbedarfen und Lieferzeiten. Zudem werden mögliche Unsicherheiten häufig mit Materialreserven kompensiert, was beispielsweise zum Bullwhip-Effekt oder auch zu einem vermehrten Materialtransport zwischen Standorten führen kann.
Gleichzeitig erzeugt die digitale Transformation von Prozessen in Wertschöpfungsnetzwerken große Datenmengen, deren Analyse mittels künstlicher Intelligenz ein transparentes und optimiertes Supply Chain Management ermöglicht.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Diese Herausforderungen werden seit Juli 2020 im Verbundforschungsvorhaben MOVE adressiert. Ziel ist die Befähigung von Unternehmen zum Einsatz von KI-Verfahren zur Analyse und Optimierung ihrer Supply Chain. Dazu werden im Rahmen des Projektes MOVE übertragbare und branchenübergreifende Vorgehensmodelle und wiederkehrende Lösungsmuster entwickelt.

© Fraunhofer IEM
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Aufbauend auf einer domänenübergreifenden Spezifikationstechnik können Zusammenhänge in Wertschöpfungsnetzwerken beschrieben und analysiert werden, und mit den zugrundeliegenden IT-Systeme und Datenquellen verknüpft werden. Die im Rahmen des Projektes weiterentwickelten KI-Verfahren ermöglichen den Unternehmen die automatisierte Analyse und Optimierung ihrer Wertschöpfungsnetzwerken durch gezielte Integration von Expertenwissen.

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kundennutzen.

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Transparenz entlang der Wertschöpfungskette

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Optimierte Steuerung der Supply Chain

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Realistische Absatz- und Lieferterminprognosen

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Simulation und Visualisierung

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KI-Verfahren (z.B. Prädiktionsverfahren)

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Dateninventur

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Prozess-Analysen

07_der autor.

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Julia Woesthoff

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Makeathonprojekt ServiceNavigator – Von der Idee bis zum Antrag

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Makeathonprojekt ServiceNavigator – Von der Idee bis zum Antrag

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Ausgangssituation und Herausforderung

Wie können Service-Leistungen von Unternehmen im Maschinenbau revolutioniert werden? Diese Frage wurde im Rahmen des it’s OWL Makeathons #horizonteOWL innerhalb von zwei Tagen beantwortet. In dem Ideenwettbewerb wurden in 31 interdisziplinären Teams unter begrenzter Zeit neue kreative Lösungen für Herausforderungen von Unternehmen durch die Corona-Krise erarbeitet. Der ServiceNavigator hat sich im öffentlichen Voting und der Jurybewertung gegenüber 30 weiteren innovativen Ideen durchgesetzt und wird nun mit einer Förderung von bis zu 1 Million Euro umgesetzt.

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Vorgehensweise und Lösung

Die Idee des ServiceNavigators adressiert das Servicegeschäft des Maschinen- und Anlagenbaus. Dieses macht oftmals einen großen Teil des Gesamtumsatzes aus und ist somit ein wichtiges Geschäftsfeld. Insbesondere in Krisenzeiten sind Unternehmen einem hohen Kostendruck ausgesetzt, da das Geschäft mit Neumaschinen wegbricht. Hier bietet das Servicegeschäft sichere Einnahmen, da die Services auch in Krisenzeiten notwendig sind. Gleichzeitig sind Service-Leistungen in der COVID-19-Pandemie oftmals nur erschwert vor Ort durchführbar. Die Lösung hierfür liegt in der digitalen Transformation des Servicegeschäfts: Per Remote-Services können viele Probleme auch ohne Mitarbeiter vor Ort gelöst werden. Dazu können neben Instandhaltungsanleitungen zur Selbsthilfe auch Live-Videos oder ein Condition Monitoring der Maschinen und Anlagen verwendet werden. Idee des ServiceNavigators ist diese Leistungen zentral zu bündeln. Dabei hilft ein Diagnosetool den Fehler zu kategorisieren und die Leistungen ent-sprechend des Fehlerfalls bereitzustellen.

ServiceNavigator – Von der Idee bis zum Antrag
Das Sieger-Team "The Remotiers" bejubelt zusammen mit Jury und Organisatoren den Gewinn des it's OWL Makeathons #horizonteOWL.
© it's OWL
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Der Maschinenhersteller hat damit die Möglichkeit, sein Geschäftsfeld zu optimieren und die Services effizienter zu gestalten, indem er sie besser auf den Kunden ausrichtet. Gleichzeitig ergibt sich daraus für den Kunden eine höhere Verfügbarkeit seiner Maschinen. Die Idee wird nun von den beteiligten Unternehmen GEA Group AG, Kraft Maschinenbau und WP Kemper, dem Gewinnerteam und den angeschlossenen Forschungsinstituten ausgearbeitet.

04_die autorin.

Caroline Junker Autorin DTO

Caroline Junker

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Umsetzungsbegleitung bei der Mediaprint Smart Factory

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Umsetzungsbegleitung bei der Mediaprint Smart Factory

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Druckbranche steht vor einem massiven Umbruch. Kunden fordern immer seltener standardisierte Printmedien. Gleichzeitig steigt der Bedarf an individuellen Produkten, wie bspw. personalisierte Kalender. Für Druckereien führt das u.a. zu geringeren Losgrößen in der Produktion.
Mediaprint hat sich entschlossen dieser Entwicklung nicht tatenlos zuzuschauen. Mit der Mediaprint Smart Factory will das Unternehmen kleine Losgrößen wirtschaftlich drucken und so von dem Trend profitieren.

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Vorgehensweise und Lösung

Neben den klassischen Modellen der Fabrikplanung, eignet sich insbesondere das 4-Ebenen-Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung zur Strukturierung des Vorhabens. Das Bild zeigt das Modell nach [GP14].

4-Ebenen-Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung
4-Ebenen-Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung nach [GP14]. © Fraunhofer IEM
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Ausgangspunkt der Geschäftstätigkeiten ist eine Vorausschau, in der u.a. Märkte und Technologien antizipiert werden um die Chancen und Bedrohungen von morgen frühzeitig zu erkennen. Mediaprint hat hier den Trend zu immer kleineren Losgrößen erkannt. Dies stellte die Grundlage für die Erarbeitung der Strategie dar. Das zentrale Ergebnis war die Mediaprint Smart Factory mit ihren Handlungsfeldern. Sie ermöglicht es von dem Trend der immer kleineren Losgrößen zu profitieren. Um das Planungsobjekt zu konkretisieren wurden die Prozesse der Smart Factory geplant. Sie definieren u.a. die Abläufe, die Anforderungen an IT- und Produktionsressourcen sowie die Schnittstellen zu Kunden und Lieferanten. Der letzte Schritt in der Handlungskette sind die Systeme. Auf Grundlage der zuvor genannten Arbeiten wurden die IT-Systeme, Datenbanken und deren Interaktionen mit Hilfe einer Datenlandkarte geplant und visualisiert. Das Dokument war die Grundlage um ein Lastenheft zu erstellen und mit Softwareanbietern ins Gespräch zu kommen. 

Literaturverzeichnis
[GP14] GAUSEMEIER, J.; PLASS, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen. 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München, 2014

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digital transformation office

kundennutzen.

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Einheitliches Verständnis über das Planungsobjekt Smart Factory

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Strukturierung des Planungsobjekts

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Grundlage für ein Lastenheft zur Ausschreibung von (IT-) Ressourcen

05_das sagt der kunde.

„Mit der Mediaprint Smart Factory haben wir ein sehr vielversprechendes und zukunftsweisendes Projekt vor uns. Die Herausforderung besteht darin das sowohl organisatorisch als auch technisch anspruchsvolle Projekt zu strukturieren und greifbar zu machen. Die Umsetzungsbegleitung durch das Fraunhofer IEM hat uns dabei sehr gut geholfen.“

Dominik Haacke

Geschäftsführer

mediaprint solutions GmbH

06_die methode.

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops

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Prozessmodellierung mit OMEGA

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Spezifikation der IT-Systemlandschaft mit einer Datenlandkarte

07_der autor.

Robert Joppen • dto Speaker für die Digitale Transformation • Fraunhofer IEM • Organisationsentwicklung

Robert Joppen

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IT Zielbilder bestimmen das Geschäft von Morgen

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IT-Zielbilder bestimmen das Geschäft von Morgen

Die Gestaltung heutiger IT-Systemlandschaften nach Lehrbuch im Sinne eines „Green-Field“-Ansatzes ist für Unternehmen praktisch undenkbar. Punktuell eingeführte digitale Innovationen sowie historisch gewachsene technische Schulden haben in Unternehmen vielfach effizienz- und effektivitäts-Silos etabliert. Sie schmälern die geschäftliche Funktionstüchtigkeit und hindern bei der Einführung digitaler Innovationen.

02_die ausgangssituation.

digital transformation office

Ausgangssituation und Herausforderung

Mit besonderen Herausforderungen sehen sich in dem Kontext produzierende Unternehmen konfrontiert. Bestehende Produkte sind zunehmend vernetzt, durch digitale Services zu hybriden Marktleistungen ergänzt und bieten Kunden hierdurch umfassendere Nutzenerlebnisse. Allgemein lässt sich bei Unternehmen eine Entwicklung weg vom Produzenten hin zum produzierenden Dienstleister beobachten. Zugleich steigt auch der Bedarf neue Planungsansätze für die im Markt vertriebenen Produkte umgebenden IT-Systemlandschaften zu finden. Wird die Digitalisierung letztlich über Individual-Lösungen hinausgedacht, bedarf es holistischer und vor allem integrativer Konzepte für eine Harmonisierung von Geschäft und IT.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

IT-Transformation gestalten

Als Partner für die Unternehmensgestaltung unterstützt das Digital Transformation Office in diesem Spannungsfeld agierende Unternehmen in Projekten dabei, zukünftige IT-Landschaften unter Berücksichtigung der unternehmens- und marktspezifischen Anforderungen zu begegnen. Kern einer Zusammenarbeit sind Vorgehen und Hilfsmittel, die eine Berücksichtigung IT-technischer und geschäftlicher Anforderungen im produzierenden Gewerbe gleichermaßen adressieren, um widerspruchsfreie Transformationen zu initiieren.

Gestaltungsbereich digitaler Transformationsinitiativen. © Fraunhofer IEM
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Die Entwicklung eines IT-Zielbildes lässt sich etwa in einem dreiphasigen Vorgehen realisieren.

  • In Phase 1 beginnt die Aufnahme bestehender Wertschöpfungsnetzwerke und die Dokumentation der daran beteiligten IT-Systeme sowie deren Schnittstellen und Datenflüsse untereinander. Hierzu haben sich Workshop-Formate bewährt, die es erlauben bereits ab Beginn an Kompetenzen aus diversen Fachbereichen mit einbeziehen und domänenübergreifend Potenziale identifizieren zu können. Auf Basis dieser Ergebnisse können Stoßrichtung für eine Transformation bereits antizipiert und der Beitrag einzelner IT-Systeme in Wertschöpfungsstrukturen erkannt werden.
  • In Phase 2 dienen diese Ergebnisse als Grundlage für eine anschließende Analyse relevanter Anforderungen für eine Soll-Architektur, die in einem Lastenheft festgehalten werden.
  • Das Lastenheft bildet die Grundlage für die Entwicklung eines IT-Leitarchitekturkonzeptes in Phase 3. Abgeleitete Handlungsempfehlungen werden schließlich in einer Transformationsroadmap priorisiert.

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digital transformation office

kundennutzen.

Das Morgen gestalten

Ein Blick in die Zukunft lässt vermuten, dass domänenübergreifende Zusammenarbeit für die Entwicklung innovativer Lösungen sowie eine Komplexitätszunahme in der Planung dieser Lösungen alsbald unabdingbar werden. Diesen Herausforderungen werden Unternehmen auch in Zukunft nur mit gleichermaßen versierter werdenden Planungsmethoden entgegnen können, um das eigene Unternehmen in den Märkten von Morgen kompetitiv navigieren zu können.

05_der autor.

Philipp Sahrhage Autor DTO

Philipp Sahrhage

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Technologietrends frühzeitig erkennen und erschließen

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Technologietrends frühzeitig
erkennen und erschließen

Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik

In einem globalen Umfeld, in dem neue Technologien zunehmend schneller adaptiert werden, in dem sich Marktbedingungen stetig ändern sowie Produkt- und Technologielebenszyklen kürzer werden, gewinnen eine systematische Technologie-Früherkennung und Technologie-Planung für produzierende Unternehmen immer mehr an Bedeutung.

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digital transformation office

Ausgangssituation und Herausforderung

Um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition einnehmen zu können, sind Antriebstechnik-Hersteller gefordert, Technologietrends frühzeitig zu identifizieren und deren Bedeutung einzuschätzen – denn häufig befähigen neue Technologien die Industrie dazu, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle hervorzubringen. Insbesondere die digitale Transformation ist ein wesentlicher Treiber neuer, digitaler Technologien, welche einen erheblichen Einfluss auf die Veränderung des Wettbewerbs und somit des eigenen Unternehmens haben.

03_die vorgehensweise und lösung.

digital transformation office

Vorgehensweise und Lösung

Die Identifikation von relevanten Technologien und Technologietrends aus einer großen Anzahl neu aufkommender Technologien ist ohne ein systematisches Vorgehen kaum beherrschbar und besonders für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel zu aufwändig.

Technologietrends frühzeitigerkennen und erschließen Technologietrend-Radar für die Antriebstechnik
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Im Projekt begegneten wir der Herausforderungen eines technologisch höchst dynamischen Unternehmensumfelds durch die Entwicklung eines Technologietrend-Radars basierend auf einer entwickelten Suchstrategie speziell für die Antriebstechnik. Das Radar ermöglichte den Unternehmen die Klassifizierung, Bewertung und Visualisierung von Technologietrends. Neben der Bewertung der Relevanz für das eigene Unternehmen respektive die eigene Branche, konnte durch das Radar Transparenz über zukünftige Technologien geschaffen und somit Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle identifiziert werden.

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digital transformation office

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Umfassende Wissensbasis über relevante Technologietrends

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Handlungsempfehlung zur Erschließung von Technologietrends

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Ausblick auf Zukunftstechnologien

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Gezielte Innovationsimpulse für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle

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„Das Trendradar gibt einen sehr guten Überblick über Technologietrends, die in Zukunft für die Antriebstechnik relevant werden könnten und wird in die Forschungsstrategie der FVA eingebunden.
Dank der sehr systematischen Vorgehensweise des Fraunhofer IEM bei der Erstellung,ist das Ergebnis 100% konsistent und nachvollziehbar.“

Barbara Schmohl

Innovation Factory / Scouting

ZF Friedrichshafen AG

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Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshops zur Anforderungserhebung

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Entwicklung einer Suchstrategie

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Technologie-Scanning

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Technologiebewertung

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Technologieradar

07_der autor.

Kai Ellermann dto

Kai Ellermann

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Digitale Schnittstelle

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Digitale Schnittstelle für die Auftragsabwicklung in der Kartonagenproduktion​

Joseph Schulte GmbH

Die Auftragsabwicklung, der Prozess von der ersten Kundenanfrage bis hin zum Versand des Produktes an den Kunden, ist gekennzeichnet durch einen komplexen Informationsfluss und einen hohen Abstimmungsaufwand zwischen den beteiligten Fachabteilungen und dem Kunden.

02_die ausgangssituation.

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Ausgangssituation und Herausforderung

Die Auftragsabwicklung, der Prozess von der ersten Kundenanfrage bis hin zum Versand des Produktes an den Kunden, ist gekennzeichnet durch einen komplexen Informationsfluss und einen hohen Abstimmungsaufwand zwischen den beteiligten Fachabteilungen und dem Kunden. 

Auch das mittelständische Familienunternehmen Josef Schulte GmbH stand vor den Herausforderungen, die dieser Prozess mit sich bringt. Es ergibt sich ein komplexes Netzwerk aus Kunden, Vertrieb, Entwicklung, Produktion sowie externen Lieferanten und Dienstleistern, welches mit heterogenen Ressourcen und Werkzeugen (von der handgeschriebenen Notiz bis hin zum ERP-System) gemanagt wurde. 

Der Einsatz neuer digitaler Dienste in Form digitaler Schnittstellen schafft hier Abhilfe: Sie sorgen für mehr Transparenz und ermöglichen die Automatisierung von Prozessschritten.

03_die vorgehensweise und lösung.

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Vorgehensweise und Lösung

Mit dem Ziel, den Auftragsabwicklungsprozess des Kartonagen-Herstellers durch die Integrierung einer Applikation zu digitalisieren und optimieren, analysierte das Projektteam zunächst die Ausgangslage des Unternehmens.

Digitale Schnittstelle für die Auftragsabwicklung in der Kartonagenproduktion​
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Im Zuge dessen wurde der Prozess von der Kundenanfrage bis zur Auslieferung des Produktes aufgenommen und erkennbare Probleme wurden identifiziert, um Potenziale abzuleiten. 

Mit der Ist-Aufnahme als Basis gelang die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und daraus resultierend die Ableitung von Soll-Prozessen. Letztere beschreiben den möglichen Ablauf typischer Vertriebsvorgänge mit App-Unterstützung. 

Parallel wurden Anforderungen an die App gesammelt, die sich aus den aufgedeckten Schwachstellen und Potenzialen ergaben. Die zusammengetragenen Anforderungen wurden anschließend priorisiert. Aus den priorisierten Anforderungen konnten nun konkrete Maßnahmen für technische Anpassungen und mögliche neue Systeme abgeleitet werden. Zur Finalisierung eines ganzheitlichen Konzepts wurden die abgeleiteten Funktionen sowie das Aussehen und die Bedienbarkeit der App in mehreren Versionen als Mock-ups dargestellt. 

Nach Diskussion und Bewertung durch die Vertriebsmitarbeiter konnte am Ende ein funktionaler und visuell ansprechender Entwurf betrachtet werden. Das Konzept diente als Grundlage für die Entwicklung eines funktionsfähigen Prototyps, der auf frei verfügbaren Bibliotheken und Schnittstellen aufbaut.

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kundennutzen.

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Effizienzgewinn durch digitale Vernetzung

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Verbesserte Erfüllung der Kundenbedürfnisse

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Flexibilitätssteigerung der Mitarbeiter

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Bessere Entscheidungsfindung

05_das sagt der kunde.

„Die Chancen einer Kooperation mit der Wissenschaft, liegen auf der Hand. Die Fraunhofer-Forscher bringen neue Ideen und einen neutralen Blick auf für uns altbekannte Prozesse.“

Pascal Pöhler

Assistent der Geschäftsführung

Josef Schulte GmbH

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digital transformation office

Eingesetzte Methoden
und Werkzeuge

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Workshop

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OMEGA-Prozessmodellierung

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Service Blueprint

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Prototyping

07_die autorin.

Melina Massmann • Fraunhofer IEM • dto

Melina Massmann